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变革管理PPT课件下载

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266126
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PowerPoint
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代钰
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2018-06-07
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公司管理PPT
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变革管理PPT课件

变革管理PPT课件免费下载是由PPT宝藏(www.pptbz.com)会员代钰上传推荐的公司管理PPT, 更新时间为2018-06-07,素材编号266126。

这是变革管理PPT课件,包括了企业变革理论,企业技术变革,企业制度变革(产权制度、组织制度、文化制度等),企业管理变革,企业变革管理等内容,欢迎点击下载变革管理PPT课件哦。世界是在不断变化中发展的,人类社会的发展史就是一部变革史。变革正在影响人类生活的方方面面,无论是个人,还是组织。无论是大公司还是小公司,成功的公司还是处于危机中的公司,都在努力地进行变革,像结构重组、规模合理化、业务流程重组、文化重塑等等。其目的在于改进企业经营方式,使企业更好地适应变化的市场环境,增强竞争力。

企业的变革和变革的管理 Business Transformation & Management 合肥学院 赵良庆教授主要内容企业变革理论企业技术变革企业制度变革(产权制度、组织制度、文化制度等)企业管理变革企业变革管理单元一、企业变革概论 Introduction to Business Transformation 企业变革概论 企业变革定义企业变革的模型企业变革的类型一、企业变革的定义 1企业变革的定义 变革是企业为适应外部和内部环境变化而进行的自身改变。这些改变既包括企业战略、组织、技术和程序等一类显在因素的改变,也包括企业制度、员工价值观、经营理念和行为等内在因素的改变。 对战略从根本上进行重新思考对组织(制度)、技术、流程彻底翻新以使产品的成本、品质、服务和速度等获得革命性的改善 2企业变革的缘由世界是在不断变化中发展的,人类社会的发展史就是一部变革史。变革正在影响人类生活的方方面面,无论是个人,还是组织。无论是大公司还是小公司,成功的公司还是处于危机中的公司,都在努力地进行变革,像结构重组、规模合理化、业务流程重组、文化重塑等等。其目的在于改进企业经营方式,使企业更好地适应变化的市场环境,增强竞争力。 2企业变革的缘由(外部)企业变革反映了更大范围内政治、社会、经济和技术的变革。政府政策的改变、社会事业发展要求企业承担更多的就业和环境保护责任,经济全球化和市场竞争加剧对企业的冲击,客户需求的多样化和个性化,技术变迁尤其是信息技术的飞速发展,对企业经营的各个方面,如采购、制造、销售、服务等产生深刻的影响,都会引发企业的变革。 2企业变革的缘由(内部)企业的发展自身也需要改革。一方面,当企业快速成长到一定极限时,公司发展趋于稳定而停滞,只有变革才能为企业增添活力,延长企业的生命周期,或将它导入新的周期。另一方面,企业能够预见它所面临的新机遇与挑战,发现自身问题,从而有计划地进行变革,主动地实现组织的目标。(创造市场)企业遭遇困境更需要进行变革。 3 变革的两种形式 适应性变革创新性变革创新性变革:熊彼特创新理论 技术创新制度创新管理创新 4 企业变革需要管理客观地说,不少企业是敢于进行管理变革的,但在管理变革实践中的盲目性,将使他们付出沉重的代价。大量实践告诉我们,管理变革是一把双刃剑:一方面,成功的变革会使企业上一个台阶;另一方面,失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对企业而言,仅仅知道要变革还不够,更重要的是知道怎样变。 哈佛商学院曾对93个发生重大变革的组织进行调查研究,结果发现:有74%的变革案例在实施过程中遇到了意想不到的问题,从而使变革受到挫折。这说明变革的失败或未能达到预期目标的情况相当多,企业变革需要管理。 企业变革的艰巨性,是与变革的特征分不开的。 A 变革的系统性 一项变革,常常因牵一发而动全身,需要通过系统思考,在抓住关键因素变革的同时,进行配套改革才能奏效。 B 变革的复杂性 由于未来变化的不确定性,增加了变革的难度和风险。 C 变革的创新性 变革必须以创新的精神,用新的观念和思想、新的方式和方法代替传统的东西并付诸实施,但会遇到形形色色的阻力与抵抗。 D 变革的群众性 变革不是少数领导层或管理层可以包办代替的,因为真正的变革必须最终落实到操作层次,为全体员工所认同和执行。 E 变革的持久性 变革的成果必须贯彻到日常经营活动中去,不能中断和夭折。 5 管理变革的任务识别企业变革的需求与时机,确定变革的取向和目标,提出变革的具体任务;(时机)制定变革的总体计划,确定变革的具体内容与切入点,安排变革各项内容的具体进度与指标,并将它落实到各部门、各单位,配置必要的资源以保证计划的实施;(计划)组织全体员工,共同完成变革的计划,其中包括成立变革管理的机构,配备人员,发动员工参与;(组织) 5 管理变革的任务进行变革进程的控制,通过不断检查变革的实施情况与计划目标进行比较,一旦发现偏差即采取措施加以纠正;(控制)评估和考核变革的实绩,对于尚未达到绩效标准的,设法纠正与补救;对于已达到绩效标准的,给有关人员以激励,并确定下一步变革的任务。(评估) 5 管理变革的内容 管理变革的内容视变革目标而定,其覆盖面可能只涉及部分过程或职能的局部变革,也可以是公司的整体变革,以及合作企业之间的整个供应链的变革;可以只涉及管理的变革,也可以涉及技术与管理的同步变革。 6 管理变革的目标 管理变革的目标是使企业更具竞争力,超越竞争对手而在市场竞争中获胜。提升竞争力的最终目的在于实现股东、职工、用户与社会价值的最大化,实现企业的使命和目标。 7 管理变革类型 渐进式变革激进式变革二、企业变革的模型企业变革周期 格雷纳(Greines)五阶段增长模型 创造力推动企业增长,后期出现企业领导权的危机;指导推动企业的增长,随之出现自主权的危机;授权推动企业增长,但又出现了控制权的危机;协调推动企业增长,接着出现官僚作风的危机;配合推动企业的增长,同时必然酝酿着新的其他危机。企业发展的五个阶段 创业阶段     在企业创业的初期有个非常明显的特点,就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时的重点是强调研发,重视市场,第一重要是怎么把新产品迅速销售出去,因此不需要太复杂的管理,透过创业者本人就可以控制整个团队。      经过1-3年的发展,可能进入一个危险期,企业会出现剧烈振荡,振荡的原因是因为随着员工日益增加,更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制,所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导,要么他委派代表进行控制,找到一个更职业化的经理人。这时比较困难的是,需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现,要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息。 集体化阶段     第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化,是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门,建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定程度,又会出现一次振荡,主要原因是员工需要获得自主权,中、基层经理希望增加自主权。 由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升,企业规模扩大、管理层次增加,都会刺激员工对自主权的渴求,从而导致企业发展出现新的鸿沟,此时就需要授权,并建立一个更为规范的管理体系,那么企业就能进入发展的第三个阶段,即规范化阶段。 规范化阶段      第三个阶段的重点就是授权,通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长,产品由过去的利基市场,转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀,部门快速分拆,销售地域和网络越来越分散,此时需要更多的授权。 但企业经过1-3年的高速发展后,同样又会遇到新的问题,被新的危机所困扰,这个危机需要通过加强控制来解决,但依靠过去传统的控制手段不能解决危机,那用什么样的方法呢?授权过多就会导致自作主张,出现本位主义,控制过多就会出现不协调、合作困难的现象,因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。 精细化阶段     跨越第三个鸿沟后,马上进入了企业发展的第四阶段,即精细化阶段,企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程,或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机,管理层次过多,决策周期拉长,人员冗余,因此企业在面对新的鸿沟时,需要加强合作,这时要更多采用项目管理的手段,建立很多团队,通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。 合作阶段     这一阶段,企业的规模迅速壮大,也许已经进入国际市场,成为一个全球性的公司了。     但发展若干年后又会遇到新的麻烦,就是企业变得越来越大,反应也越来越迟缓,此时企业需要组织扁平化,需要恢复活力,因此要有小公司思维,通过适当拆分和多元化运作,并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。       公司变革的一般框架 1 产生变革动力 面对现实开发和分配资源提高绩效标准建立理想行为模式 面对现实 通过分析外部环境和内部条件,对照标杆企业,产生对现状的不满,了解即将到来的变革和程序。开发和分配资源 利用一切可以利用的资源支持变革,同时通过资源的开发与分配也可以显示公司变革的决心,从而树立员工信心。提高绩效标准 作为变革的目标,激发员工以创新的方式改变工作,推动变革的实施。建立理想行为模式 这种行为模式必须是明确的、可观察的,以规范变革的行为,让全体员工都按新的可期望的绩效和行为模式行事。 2 勾画未来愿景 勾画愿景建立新的商业模式整体分析确定变革的切入点 3 组织与文化的融合制度与组织重构调整基础要素重塑企业文化培养核心竞争力 4 变革的程序与结构重建教育和参与机制建立协调机制构建沟通和反馈机制设立顾问支持 5 领导者 有效的领导者应该具有3个基本特征:具有变革的坚强信念,坚信变革对公司获得竞争优势是必不可少的,而且主张彻底变革,从根本上改变现状;能够清楚地以令人置信的愿景表达这种信念;通过关注、协调、鼓励等形式发动全体职工,将组织的软件和硬件资源融合在一起,实现变革,并将变革成果制度化。企业变革的过程 变革的序列模型三、企业变革的类别企业变革的类别成功企业重新定位危机企业重获生机购并企业融合一体进取企业创新变革国有或家族企业的改制成功企业重新定位即使是成功的企业,也需要通过不断变革以适应变化了的竞争环境和提高经营绩效。但成功企业的普遍特征是过去的业绩比较辉煌,人们往往满足于已经取得的成绩而看不到变革的需求与时机,产生一种成功的惰性。在这样的企业发动变革,让大家认同变革的必要性与紧迫性最为重要。危机企业重获生机危机企业变革的初始条件与成功企业截然相反。它们一般具有强烈的变革要求和危机感,迫切希望通过变革重获生机,但缺少足够的资源去支持变革。此外导致它们步入困境的管理缺陷根深蒂固,阻碍着企业的变革。因此,危机企业的变革难度相当大。购并企业融合一体 购并企业的变革具有特殊性。由原来两个具有不同经营理念和文化背景的企业合并为一个新公司,在组织上、业务上和文化上会遇到各种碰撞和冲突,难以组成一个真正意义上的整体公司。在这种情况下,变革将担负着将它们融合成一体的任务。进取企业创新变革创新是企业生存和发展的不竭动力,也是企业竞争力的源泉。创新既指技术创新,也包括制度创新。两者相伴而生。技术创新要建立在公司愿景、战略和目标的基础上;技术创新要求对创新进行有效的管理和领导;技术创新是一种集体活动,涉及企业任务与工作流程的变革;国有或家族企业的改制 国有企业或家族企业改制为股份公司涉及所有制的变革,重点在于企业制度的转制,其他方面的变革都是由体制变革派生的。 单元二、企业变革理论 Business Transformation Theory 一、企业变革的理念 企业的变革首先是管理理念的变革。(第一道工序)确定管理的变革取向的关键是明确企业要“做什么”,能“做什么”,应该“做什么”,然后再决定“怎样做”。 1 我们的企业是什么?(事业理论) 在德鲁克看来,回答“我们的企业是什么?”这一问题,是所有管理者实施变革前的首要任务。 德鲁克的事业理论由三个部分组成:组织对其所处环境的假设:社会及其结构,市场、客户和技术(要求什么)组织对其特殊使命的假设(应该做什么)组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设(有无能力) 有效的事业理论应该具备的特点:环境、使命和核心竞争力的假设须是符合现实的;三个方面的假设必须相互协调;事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解;事业理论必须不断经受检验。 2 顾客决定了我们的企业是什么 一个企业不是由公司的名称、规章或组成公司的条款来规定的。满足顾客的需求就是每一个企业的使命和宗旨。因此,“我们的企业是什么”这个问题的答案只能从外部、从客户和市场中才能找到答案。 3顾客的认知价值是什么同企业的宗旨和企业的使命有关的最后一个问题是:“顾客的认知价值是什么?”这可能是最重要的一个问题,但也是最少被提出的一个问题。 原因之一是管理人员确信他们知道这个问题的答案,但我们通常掌握的是一个错误的答案。 4 什么时候提出“我们的企业是什么?” 对于一个困难企业提出这一问题是比较容易的,因为企业需摆脱困境。但对于一个成功企业来说,提出“我们的企业是什么?”这个问题是不容易的。在那个时候,企业中的每一个人都认为其答案是显而易见和不值得去讨论的。对已经取得的成功进行争论和捣乱,从来都是不得人心的。 20世纪20年代最成功的两个美国产业部门是无烟煤矿业和铁路业。两者都认为上帝给予了他们不可动摇的永久垄断权。两者都认为他们企业的定义是这样显而易见,根本用不着去考虑这一问题,当然更用不着去采取行动了。结果他们从其领导地位上衰退下来了。 5 我们的企业将是什么? 高层管理者在提出“我们的企业是什么”这一问题时,还有必要问一问“我们的企业将会成为什么样子?在环境中已有什么可以看得出的变化,可能对我们企业的特点、使命和宗旨发生重大的影响? 德鲁克建议我们从人口结构和人口统计方面入手。他认为,人口的变动是我们唯一的可能对未来进行有把握的预测的因素。人口统计的重要性不仅在于人口结构对购买力和购买习惯的影响,而且对劳动力规模和劳动力结构也有影响。通过对人口动态和人口结构中发生的一些事件的分析,可以预测出市场、购买力和购买习惯、客户需求以及就业中的主要趋势。 6 我们的企业应该是什么? 提出“我们的企业应该是什么”这一问题的目的在于使企业适应预期的变化。它的目的在于修改、扩充、发展现有的、继续经营中的企业。 为了实现企业的宗旨和使命,有些什么机会或可以创造什么机会,以便促进企业的发展? 二、21世纪的企业变革 1 对企业传统观念的冲击新的生产要素对企业传统生产观念的冲击与挑战(资源要素的变化)以人为中心的管理观念对以物为中心的管理观念的冲击与挑战知识型产品形式对传统产品观念的挑战超强竞争观念对传统竞争观念的挑战 2 企业新观念与新变革 世界各国企业正在经历以知识为基础的三大变革:一是增强协作二是分散经营或非集中化三是建设智能基础设施 3 生产领域的变革信息是一种资源人类可利用的资源主要有三类:物质、能源、信息。物质可以加工成材料,为工具准备形体;能源可以转化为动力,为工具注入活力;信息可以提炼成知识为工具提供智慧。三种资源中,物质资源相对直观,信息资源相对抽象,能源基于二者之间。 企业信息基础设施由管理信息系统向互联网络演进企业组织管理方式的变革企业决策管理方式的变革 4消费领域方面的变革 消费者对生产过程介入增多,逐渐成为生产过程主要控制者;消费需求扩大,所需产品的链条加长。 5 流通与市场的变革商业经营方式发生了重大变化,虚拟市场 正在兴起;商业交易方式发生重大变革,购物方式、 供货方式、付款方式、交付方式都发生了变化;商业经营管理方式发生了变化。 6 经营管理模式信息管理系统网络化已经形成。在商业领域,以销售时点信息控制系统(Point Of Sales,POS)为基础的信息管理系统也进入了网络化阶段。POS系统是指商店内部 在实现商品电码化和信用卡电磁化及业务操作程度规范化的前提下,集出纳、现金管理、统计、库存管理等各种功能于一体,从而完整地了解和把握商店内部每一时点的各种业务活动。三、企业变革的选择 变革是企业获得持续发展的最重要的动力。寻找创新机会、管理创新过程,是每一位有成就的企业家和管理者的核心工作。 变革的战略创新战略的基础,是有计划和有系统地淘汰陈旧、正在死亡的事物。只有系统地抛弃过去,才能解放新工作上所需的各种资源,特别是最稀缺的资源——能干的人员。现有大企业在创新上的最大障碍,可能就是不愿抛弃过去。新事物,特别是尚未诞生的新事物,即未来的创新,同正在经营中业务的巨大规模、收入相比,总是显得无足轻重。因此,现有企业如果要创造未来的话,有系统地抛弃过去就更为重要了。 创新战略的第二要点,就是要树立高目标。对现有工作的改进,例如增加一种新产品、扩大市场份额等,成功率约为50%。而创新型工作必须假设大部分不可能取得成功,90%的“卓越想法”都将变得毫无意义。因此,创新战略的目标必须是创建一项新事业,而不是在已有产品线中增加一种新产品;是创造出一种新的取得成就的能力,而不是改进现有能力;是创造出有关价值的新概念,而不是使现有价值得到少许改进。 变革选择的前提价值前提事实前提环境前提价值前提(主观愿望)组织目标 (组织目标是一切变革的前提)效率准则(投入产出的生产函数选择:最大化)成员对组织的认同领导者的个人偏好事实前提(客观事实)企业经营状况人力财力环境前提(约束条件)自然条件资源条件社会制度科技条件文化传统企业变革的主体企业变革的主体首先是管理者,尤其是最高管理层,只有他们有能力发动变革直至成功。(直接主体)公司内部员工、用户、股东、合作伙伴、供应商也可充当变革主体。(间接主体) 企业变革主体的态度:支持、中立与反对对变革的认识,如变革的必要性与紧迫性,对变革预期结果的判断;个人的价值观,它影响变革主体对管理方式的偏好及对变革取舍的标准;变革的幅度与力度,通常幅度大、力度强的变革对管理惰性的冲击力度大,会影响主体的接受程度;变革主体的切身利益,受利益驱动,预期收益递增的主体倾向于对变革采取支持态度,而预期收益递减者有反对变革的倾向,利益不受影响者则多采取中立态度。企业变革的客体企业的变革客体主要指管理思想、管理方法、管理组织及其构成的有机整体。一般来说,管理组织的变革最易完成,其次是管理方法,最难的就是管理思想的变革,因为它根植于人们的头脑深处。如果说管理组织、管理方法可从其它公司移植成功,则管理思想是很难一致的,需要通过艰苦的学习和正反经验的总结才能得到比较深刻的认识和转变。 企业变革的时机把握变革时机进而利用好变革时机,遂于变革的成功至关重要。许多引起变革的需求是在相当一段时间内逐步积累起来的,如果时机尚未成熟,过早发动变革,很难取得多数认同;如果时机成熟而优柔寡断,迟迟不采取行动,可能丧失时机而引起灾难性损失。公司变革的初始条件较好时机的把握外部环境发生重大变化:重大政策出台,危机的爆发,技术的突破等;企业发展处于重大转折期;公司合并或分拆;领导人的变动。企业变革的途径 创成式变革再造式变革创成式变革创成式变革不考虑原有的管理方式的基础,创造性地设计和实施全新的管理方式。这是一种完全的制度创新行为,并无先例参考,可以彻底打破旧的管理方式的束缚,摆脱旧的框框的限制,从而大幅度地提高竞争力。再造式变革 再造式变革,则是以原有的管理方式为基础,或者参照标杆企业的成功经验,或者按照某些标准根据变革目标的要求加以改进。企业信息化支持产品开发的计算机辅助系统支持生产制造或运作的自动化系统支持经营决策与管理的系统支持企业行政事务管理的系统四、企业变革的目的—核心竞争力的提高 Core Competence Prahalad & Hamel (普拉哈拉德、哈默)作出在分析日本公司围绕核心技术进入多种相关产业的情况。如佳能:光、图像、微处理一体化的能力;索尼:微缩能力;本田:发动机技术。泛指一个公司比同行做得更好,能够给公司但来持续成功的某些方面的知识、技能和能力。 竞争力是企业成功的原因,核心竞争力则是持续成功的原因。“核心”到什么程度,取决于你关注的持续城功能“持续”多久。探索企业持续成功的原因一直是西方管理学和战略学的一条研究主线,处于研究的学术前沿。 五、企业变革的内容 技术变革制度变革 产权制度 组织制度 文化制度管理变革 单元三、 技术创新 Technology Innovation 1技术创新与现代企业发展 1.1技术创新的定义 “企业家对生产要素的重新组合” (J.A.Schumpeter) 技术创新通常是指新的技术(包括新的产品和新的生产方法)在生产等领域里的成功应用,包括对现有技术要素进行重新组合而形成新的生产能力的活动。技术创新是一个全过程的概念,既包括新发明、新创造的研究形成过程,也包括新发明的应用和实施过程,还应包括新技术的商品化、产业化的扩散过程,也就是新技术成果商业化的全过程。 国际上对技术创新概念较为一致的理解是: 技术创新指的是与新产品的研制、新工艺过程或设备的开发,以及上述二者的首次商业化应用有关的研究开发、设计、实验、制造和商业活动。它主要有产品创新和工艺创新两部分构成。 产品创新是指技术上有变化的产品商业化。它可以是全新的产品,也可以是对现有产品的显著改进。 工艺创新是指对全新的或有显著改进的生产方法的采用。它包括新工艺、新设备、有时候还涉及新的管理方法和组织形式。 1.2 技术创新的特征创造性累积性效益性风险性扩散性 1.3技术创新的类型产品创新与工艺创新渐进型创新与突破性创新资本节约型创新和劳动节约型创新企业技术创新和产业技术创新 1.4技术创新的方式自主创新模仿创新(二次创新)合作创新 1.5技术创新过程技术创新链技术创新与产品成长周期技术创新与经济发展周期技术创新具体过程 2技术创新与经济增长和企业发展 2.1技术创新与经济增长理论分析 从理论分析角度讲,一国实现经济增长的基本途径有两条: 增加生产要素投入量 提高生产要素的产出效率 Michael Porter 将经济增长划分为四个不同阶段 (1)要素推动的发展阶段 在这一阶段,因为土地、劳动及其它的初级生产要素价格较低,因而具有较大的竞争优势,因此,经济增长主要依赖于初级生产要素的投入增加作为推动力。这种经济增长带有较明显的粗放型增长的特点。 (2) 投资推动的发展阶段 这一阶段主要特征是依靠大规模投资推动经济增长。这是因为大规模投资所形成的规模经济效应使产品价格得以大幅度地下降,从而使其拥有低价格的优势。这一阶段经济增长带有一定的集约化增长性质,但另一方面又仍带有一定的粗放型增长的特征,这是因为人均产出的提高是由更高的人均资本占有额所带来的。 (3) 创新推动阶段在这一阶段,生产要素的稀缺程度进一步提高,为此,如何在资源稀缺的前提下有效地提高资源生产效率就成为关键问题。通过技术创新,重新组合生产要素并提高效率水平和人均产量水平就成为推动企业发展和经济增长的主导方式,这一阶段的经济增长方式就是一种典型的集约化增长方式。 (4) 财富推动阶段 这一阶段目前仍无经验实证证据。 2.2技术创新与企业发展企业竞争优势可分为两种: 低成本优势; 差异化优势。 这两种竞争优势都离不开技术创新的支持。 3 现代企业技术创新的战略选择 3.1技术创新与现代企业发展战略 战略管理是技术创新不断发展的产物技术创新是现代企业经营与发展战略的中心内容 3.2 现代企业技术创新的战略选择 现代企业技术创新战略的内容现代企业技术创新战略类型选择基本内容本企业所在产业属于哪种类型 低水平稳定型 中水平动态型 高水平领先型预测本企业所在产业未来技术变化竞争对手的技术创新战略企业的技术力量三种类型主导型模仿型合作型 3.3现代企业技术创新战略选择的考虑因素企业的宗旨与发展目标企业的总体经营战略企业实力产业竞争态势国家政策 4产品创新发展战略 产品战略,就是利用新技术的某些功能,预测需求,开发出新产品并推向市场的过程。战略是产品开发链的灵魂所在。 4.1技术发展引导产品创新战略 20世纪可谓是人类历史上科学技术空前发展的时代。由于科学技术高速发展,新技术的产生和应用的主流,不是需求在引导,而是技术创新在先。形象地讲,高技术企业利用所掌握的新技术,不断地诱惑消费者,从而开发创造出新的欲望、需求和市场。当一个新的技术出现后,通常需要人们的想象力,将其变为有使用价值的功能;这更多属于科学技术研究的范围;然后利用不同的功能,根据对未来市场需求的理解,设计出可使用的产品;再通过市场销售活动将产品转化为商品。企业的产品战略,正是覆盖这后面的过程 4.2产品创新过程一个新产品从构思开始,一直到取得市场成功,要经过多个不同功能的环节。按功能,可以将这些环节划分为:产品战略和策划,产品研发设计,产品生产,产品的市场推动,市场销售,售后服务。 产品开发链的组织结构实现方式会根据具体的情况不同而有多种选择,但是内在的功能逻辑必须符合业务的规律。 4.21战略是产品开发链的灵魂产品开发链中的各个环节及企业相应的能力,都要依附于产品战略才能发挥其作用和功效。企业的竞争,在本质上是战略的竞争。我们常常感叹中国的企业没有核心的技术能力,其实战略是比技术、市场等更为核心的能力。没有战略,其他的能力是发挥不出作用的。 4.22战略是创新型企业利润的源头战略对利润的贡献,一方面反映在其对产品开发链各个环节相互有效配合、充分发挥价值的决定性作用;另一方面则反映在战略本身的创新上。产品战略层面的创新,将带来更大的价值空间,建立更为长久的竞争优势。 4.23核心问题 一个成功的产品战略,必须明确回答以下四个核心问题: 确定增值环节和方式 产品开发链的组建和运作模式设计市场切入点产品战略规划 4.3 产品创新与企业战略 产品战略必须以企业战略为前提。企业内部分析要注意细节,外部分析要把握重点。即便如此,产品战略仍是一个风险决策过程。 4.31制定过程 企业战略是产品战略的前提和基础。任何一个成功的产品战略必须是企业战略的一个有机的组成部分。 ----对企业内部的分析,将为产品战略提供内在的依据。分析的核心是认清自身现实的和潜在的能力。在对企业做内部分析时,一定要注意对企业的基本实际操作等细节有充分的了解,而不是只考虑企业的宏观表现。这样才能保证真实、全面地把握实际情况,从而做到客观地评价自己的企业。 对外部环境的分析,与对内部分析有很大的不同。外部环境分析的目的是清楚地理解外在环境提供的与企业相关的可能的机遇。由于外部环境范围十分广泛,情况复杂,可控性差,我们事实上不可能做到像对内部分析那样对细节的全面掌握。外部环境分析的关键是,在对外部环境宏观整体的把握基础上,准确抓住事物的本质和重点,并对其做深入细致的分析。要避免罗列大量杂乱无章的信息的做法。平时的积累对于制定一个成功的战略至关重要,我们不能指望用聪明的临场发挥去解决战略性问题。 在对外部环境的分析中,值得一提的是对产品规律的认识。这个看似简单的问题,其实有很多内容常常被我们忽视了。我们都知道每个产品都有自己的生命周期曲线。就这个曲线本身而言,有两点需要注意。第一,产品生命周期的不同阶段不一定总是自然连续的。不同阶段之间的跃迁,有时需要一定的条件,不同的产品跃迁的条件也可能不同。这对于我们制定产品战略中把握业务发展的节奏有重要意义;第二,不同产品在其生命周期的不同阶段,市场竞争的关键点有所不同。有时市场需要的是性能,有时更看重价格,还可能外观成了竞争的热点。 SWOT分析图 5 工艺创新与生产方式的革命 5.1工艺创新生产装备的更新生产过程的重组生产方式的革命 5.2工艺创新与生产方式革命计算机集成制造(CIMS) 灵捷制造(Agile Manufacturing) 生产流程再造(BPR) 客户关系管理(CRM) 5.23生产流程再造企业流程再造(BPR) 主流企业组织形式的理论基础追求传统企业经营目标—利润最大化,迄今为止,这类主流的企业组织形式和管理理论都建立在亚当·斯密“劳动分工论”、泰勒的“科学管理理论”和法约尔的“一般管理理论”的理论基础之上。主流企业组织的基本特点将可重复产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务,并分配给特定的执行者,以降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高劳动效率。由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务,进而形成各种职能部门和自上而下、梯阶控制的金字塔状的科层式组织结构。弊端分析过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上,而忽视了整个组织的使命。科层组织理论的控制主张和等级结构决定了它受有效管理幅度原则的限制。最终必然导致管理效率的降低。环压力 Competition (竞争) Customer(顾客) Change(变革)单元四 企业制度变革 The Change of Business System 对制度的认识制度环境、制度安排和制度装置制度变革与制度的生命周期现代企业制度的演进一、对制度的认识制度概念的经济学解释(一)制度是人或组织的行为规则人或组织作为一个系统,经济学对其输出功能进行描述所使用的语言是“效率”概念。一般而言,制度本身不会产生任何效率,它只有同人或组织相结合时,才可能促进该系统的效率增长(或“非效率增长”)。这就使我们认识到,制度能否促进系统的效率增长的关键取决于它同人或组织的适应程度以及由此引起的“制度化”了的人或组织同外部环境的适应程度如何。经济学使用了“适应性效率”概念来描述这一适应程度。 以上论述涉及三个变量:即人或组织、制度、环境。其中,人或组织是行为的主体,是行为的发动者;环境是它存在的条件,它的生存所依赖的对象;制度则是人或组织用来适应环境的“软件”,它通过理想预期提供一种激励,告诉并鼓励人们应当做什么,怎样做,以及这样做的预期收益。它同时也提供一种限制(负激励),劝阻人们不要做什么以及这样做所必须付出的成本。 显然,在这里制度是一种行为规范,它要通过信息的反馈不断得到调整,逐步消除人们行为“外部性”的负效果,满足人和组织对“适应性效率”最大化目标需求,进而提高全社会的资源配置效率。(二)制度是组织构造的结构模式 一些新制度经济学家把制度等同于社会组织,无疑看到了制度与组织之间的内在联系,即任何组织都按照某种制度框架构造而成的,因而也具有类似制度制约功能的“组织约束”功能。 但二者是有区别的。制度不仅为人和组织提供了社会游戏规则,而且还为组织的存在提供了构造模式和结构框架。而组织则是由特殊的群体为了一定的目标并按照某种制度结构组成的社会集合体。 组织的效率不仅取决于其构成要素的功能,还取决于它的制度结构模式的构造以及对制度框架的适应程度如何,即组织构造的制度模式能否为该组织提供“适应性效率”。应当说,人类社会组织形态的进化首先应该归功于制度创新的“拉动”。(三)制度是人类主体内在的文化结构模式以上是从制度对人类外在行为的影响而加以讨论,若从人类行为发动的主体框架的内在结构上进行更深层次的分析则可发现,对造成制度变迁与制度选择差异的一个有力解释是人们文化结构模式上的不同,因此,我们才有可能看到东西文化土壤上的集权与分权上的制度差异。 结论:制度不仅包括行为规则和组织模式,更为重要的是它包括文化结构所形成的特定模式。二、制度环境、制度安排、制度装置 美国经济学家戴维斯和诺斯对制度环境、制度安排和制度装置等做出明确定义,这些定义对分析、研究制度的供给、均衡与非均衡、制度的变革与变迁具有重要意义。制度环境制度环境是一系列用来进行生产、交换和分配基本的政治、社会和法律基础规则。经济环境是可以改变的。如果规则是通过政府批准确立,而且能通过政策来改变,则可视规则是外生的。制度安排制度安排是支配经济单位之间可能合作与竞争方式的一种安排。安排可能是正规的,也可能是非正规的;可能是暂时的,也可能是长久的。制度装置制度装置是行动团体所利用各种政策、文件和手段等,当这些装置被应用新制度安排时,行动团体就利用它们来获取外在与现有安排结构的收入。制度与人 制度是人行为的固化,人又按制度指导行为。二者相辅相成,互为因果。 制度的需求与供给影响制度需求的因素:经济因素安全因素有限理性因素偏好与观念因素 1经济因素随着经济、技术水平的发展,来自规模经济的外部效果的收益显著增长,相比之下,作为生产单位的个人的作用相对减少,个人很难将这些外部经济的大部分内在化。因此,为获取这些收益,人与人之间就必须开展合作,从而就出现了集体行动,而制度安排就是保证集体行动成功的必要条件。 2安全因素由于每个人都面对生产过程的不确定性以及各种灾害,每个人都存在健康变动和生命周期,而且每个人都存在知识、技能、时间和预测等方面的局限性,因此人们需要用制度来促进相互合作,从而确保为幼年期和老年期的生存安全做好准备,制度安排可以拉平随时间而变化的收入水平和消费水平,并获得对风险和灾难的保障。 3有限理性因素人的理性是有限的。为了对付个人在复杂性和不确定性面前的理解力和计算能力的不足,从而需要建立组织,进行合作,才能在复杂环境中得以生存和发展。在这一过程中,每个人的结果不仅取决于其自身的行动,而且还取决于其他人的行动,这就需要有管束个人合作和竞争方式的行为规则,从而提出制度需求。 4偏好与观念因素 作为替代市场的政府和企业这两类组织形式,都具有层级的结构形态。处于不同层级位置的个人,其对制度需求的权重不同,因此偏好也不同。 制度的供给受组织结构的影响制度供给受制度供给者的偏好影响三、制度变革与制度生命周期 同任何事物的发展过程一样,制度本身也有一个产生、发展和完善以及不断面临被替代的过程。这个过程被称作“制度变迁”。制度变迁通常表现为两种形式:制度进化和制度变革。 制度进化是指一项制度通过自身的修正和改良逐步走向优化的过程,如现代企业制 度就是人类社会生产组织制度长期发展进化的结果。制度变革是指一种具体的制度形式对另一种具体的制度形式的替代,如社会革命所导致的所有制革命。 判断制度变迁优劣的坐标标准不是人们的主观愿望(如理论偏好、领导意志、社会理想)和变革程度,而是制度适应性效率如何,它能否提高社会资源的配置效率,达到“帕累托最优”,推动社会进步。 在经济学的视野里,制度存在的唯一意义是它的坐标衡量标准----效率,由此决定了制度生存的有效空间被限制在制度的供给与需求所处于的均衡点上,即只有在均衡点上,制度所提供的效率相对于环境来说才可能是最佳的,此时任何制度变迁都可能损害效率。否则就说明制度在非均衡状态下,其本身仍有改进的余地或者被更有效的制度所替代。 科学性规范性责任性激励性民主性公平性监控性协调性制度变革的动因当制度非均衡出现后,制度就可能被变革,但条件是预期的收益超过预期的成本。预期收益来自于外部性,正是外部收益诱使人们努力改变其制度安排。外部收益包括:规模经济、外部成本和收益的变化、克服风险、减少交易费用等。 创新理念再认识 近来,创新已变成国内外的一个议论热点。经济学家约瑟夫·熊彼得提出的“创新”理论的原意包含了技术创新、组织创新、管理创新和市场创新。而国内“创新”与“技术创新”似乎变成了同义语。狭义的技术创新观念导致对管理和制度环境建设的忽视,是一种认识上的误区。   目前,存量巨大、且占全国投入70%的国企增量大多低效或无效运转,每年投产的重大建设项目有1/3亏损;我国工程项目投资效果不佳,投入5.6元至6元才能增加1元的GDP,资金回报率1996年仅有2.6%,大大低于融资成本……这些现象的背后有没有共同的病根呢? 人们往往只看到技术促进生产力发展的结果,而没有注意先决条件——决定经济发展的首要因素不是物质资本和技术本身,而是与人力资本发展相关的经济组织结构和文化传统等社会因素。以制度创新促进生产力更大的解放才是我国经济增长的关键。企业家作用的发挥有赖于社会经济、政治、文化制度的建设,20年来改革开放的成就也证实了这一点。   制度变革的压力 制度变革的潜在收入会大幅度增加制度变革使得组织成本发生改变法律或政治上的变化对制度变革的影响制度变革的推动因素国家偏好市场规模生产技术意识形态四、现代企业制度的演进企业制度的含义 在现代社会,经济活动通常是以“企业”为单位组织展开的。企业是现代微观经济的主要组织形式。因此,促进企业经营绩效的改善成为不同国家的政府在制定经济政策时必须考虑的主要目标和依据。 企业要改进其经营绩效,必须解决三个基本问题:第一,选择正确的经营方向、内容和规模,使企业产品符合社会需要,以保证产品价值的实现;第二,充分利用能够筹集到的各种资源,使有限的投入获得尽可能多的有效产出;第三,引导参与者的行为选择,诱发他们提供企业所需的贡献,形成实现企业目标所需的合力。 促进这些问题的有效解决,是企业制度的基本功能。具体来说,企业制度在为组织提供基本框架和规则时,表现出三种功能:导向功能、激励功能和协调功能。 导向功能是指企业制度指导企业经营方向的选择、引导稀缺资源的配置和使用的功能激励功能是指企业制度诱导各类参与者提供符合企业要求的贡献的功能;协调功能则是指通过制度安排,使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向努力,使他们提供不同贡献形成有利于实现企业目标的合力功能。 企业制度是通过经营权力和利益分配来实现上述功能的。通过经营权力分配,企业制度决定了不同参与者在企业活动组织中的相对地位,也影响着企业的经营方向、内容和规模的选择、协调不同参与者的贡献;通过利益分配,企业制度决定了不同参与者在企业活动中利益实现方式,从而以不同形式诱发这些参与者的行为选择,影响他们的努力程度。 至此我们可以将企业制度定义为“规定或调节企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准之和”。这些原则或标准以及由此决定的不同参与者的权、利关系影响着企业的经营绩效,从而在一定程度上影响着企业的生存和发展。 企业制度本身有一个形成和发展的过程,从西方市场经济国家的历史来看,企业制度经历了个人业主制、合伙制和公司制三种主要形式,而公司企业的发展是企业制度变革的最重要内容。 企业出现之初,由于生产力发展水平比较低,商品经济并不发达,当时占主导地位的企业组织形式是个人业主制企业;随着生产力水平的逐步提高及商品经济的逐步发展,单个企业进行生产经营对资本需求量增大了,为了扩大生产经营规模,出现了合伙企业,占主导地位的企业组织形式逐步变成了合伙企业;在资本主义制度确立后,经历了一个从自由竞争的资本主义向垄断资本主义发展的过程,在这一过程中,股份制这类企业逐步占主导地位。单元五 企业文化变革 The Change of Business Culture 企业文化与企业变革企业文化的作用如何度量和重塑企业文化 一、企业文化与变革企业文化是变革必须考虑的重要因素。企业变革必然伴随着文化变革,使文化变革成为企业变革的重要组成部分;同时,企业文化在相当大的程度上影响变革的成败,因为文化是价值观和信念的体现,是企业和个人行为的支柱,像隐藏在细胞核中的基因密码一样,指导着企业的决策和个人的行为。企业文化的定义物质文化和精神文化总和说 企业文化是企业中物质和精神文化的总和,它可分为两大部份,一部分是企业外显文化,如厂房设施、产品等,另一部分是企业中的隐含文化,即以人的精神世界为依托的各种文化现象,如管理制度与行为方式。 企业文化由三个同心圆组成:外层是物质文化,中层是制度文化,内层是精神文化。 企业文化的特征精神性。即企业文化是一种以人为根本,以精神为导向的管理方式,并与一定的物质水平相适应。集合性。即它是一种群体文化,是企业职工价值观的集合。微观性。企业文化是一种亚文化,它受到一个国家、一个地区和一个民族的宏观文化的影响。社会性。企业文化受到一个国家的法律制度、社会制度以及意识形态的影响。可塑性。企业文化是可以变动的。企业文化与变革的适应 企业文化必须与变革匹配,然而文化的变革恰恰是企业变革中最难驾驭的部分。文化是有生命力的,单纯自上而下的灌输,随意臆造的价值观,都会导致文化变革的失败。因此,文化因素常常阻碍变革的进程,甚至在实现了激进式变革后,文化变革仍需相当长时间继续深化。 塑造适应变革的企业文化突出重点,全面推进 设计文化变革的载体 建立评价体系企业文化变革机制员工参与承诺机制 管理引导机制 奖励和认可机制二、企业文化的作用企业文化通过其导向、育人、凝聚、约束、激励、融合、审美和辐射功能,团结全体员工,调动人们的积极性,努力实现企业的目标;企业文化通过对顾客需求的高度关注,兼顾相关需求者—顾客、员工、股东、供应商与社会的利益,促使企业的经营与其外部环境相适应。 企业文化是一种“软”力量;在未来,企业文化对企业兴衰将发挥越来越重要的作用,甚至是关键性的作用。那么,企业文化力,这个“力”有多大? 一是凝聚力。企业文化是一种“黏合剂”,可以把企业上下左右、广大员工紧紧粘合、团结在一起。振奋企业精神,能使员工心往一处想,劲往一处使,群策群力,共度难关。这是企业文化的凝聚功能和向心功能。   二是导向力。包括价值导向和行为导向。企业处在困境中或要持续发展,该怎么想?怎么做?企业价值观和企业精神会发出“无声的命令”,发挥无形的导向功能。  三是激励力。激励是一种精神力量。心理学家的实验表明,有激励与无激励,有物质激励而无精神激励,有物质激励又有精神激励,结果是很不一样的。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励,能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性,把人们的潜在智慧诱发出来。 四是约束力。在企业行为中,哪些不该做,哪些不能做,企业文化、企业精神常常发挥一种“软”约束作用。这也可以说是一种免疫功能。 五是纽带力。企业发展要靠两种纽带:一个是产权、物质利益的纽带;另一个是文化、精神、道德的纽带。只有一种纽带不行。这两个纽带缺一不可,相辅相成。  三、如何度量和重塑企业文化? 如果没有文化,企业就缺乏价值、方向和目的,就是一个没有脑袋的躯体;如果企业文化过于强调纪律、制度,就会限制员工创造性的发挥;如果企业文化过于松散、随意,管理层制定的决策就很难高效快速地得到执行。因此为企业塑造合适的文化成为主管们关心的主要问题之一。 高度和睦与团结一致 通过多年来对企业文化建设的观察,我们发现可以从两个方面来把握一个企业的文化特征,即企业内人际关系的和睦程度和团结一致程度。 评价一个企业内部人际关系的和睦程度,可以通过回答以下问题来实现: (1)这里的人都努力成为朋友并努力保持相互关系稳定; (2)这里的人们相处得很好; (3)企业内的人常常在办公室以外的地方交往; (4)我们会与从我们团体离去的人保持联系; (5)这里的人帮助其他人; (6)这里的人经常互相交流个人心事。 --- 对上述问题的回答越肯定,说明企业内人际关系的和睦程度越高。 同样,为评价一个企业内部的团结一致程度,可以通过回答以下问题来实现: (1) 团体(企业、部门、单位、班组)理解并分担相同的业务目标; (2)工作效益高,生产力高; (3)团体对低劣的工作绩效采取严厉的行动; (4)团体成员共同取胜的愿望很强; (5)当竞争优势机会出现时,团体成员会迅速行动,抓住机会; (6)团体成员知道竞争对手是谁。 这个方法既可以用来评价整个公司的企业文化,也可以用来评价公司内所有部门以及部门以下的组织,甚至可以是一个班组的文化。正如一个企业的文化不同于另一个企业的文化一样,企业内部各个单位的文化风格也不尽相同。例如,一个制药公司的研发部门可能在和睦交往与团结一致两个方面都与该公司的生产部门大不相同。此外,一个公司内部往往也还有等级差别:高级经理可能表现出与中层经理完全不同的文化,与蓝领工人的文化就更不相同。 四种企业文化类型 高度和睦交往与低度团结一致的网络型组织;低度和睦交往与高度团结一致的利益型组织;低度和睦交往与低度团结一致的分裂型组织;高度和睦交往与高度团结一致的公社型组织。 重塑企业文化 事实上,管理人员一直面临着调整其企业文化以适应环境变化的挑战。研究表明,过去10多年里,迫于竞争的压力,许多具有强大的忠诚与共同奋斗传统的规范的大企业已经被迫由网络型文化变成利益型文化。 既然面对变化的环境,需要不断调整企业的文化,那么,怎样才能在不遭受太多损失的情况下完成企业文化类型的转变呢?管理人员如何调节和睦或一致的程度呢?研究表明,要提高和睦程度,管理人员可以采取以下步骤: (1)通过招募兼容性强的人(那种看起来很可能自然地成为朋友的人)来提高分享思想、利益以及感情的程度; (2)通过组织办公室内外的比较随意的聚会活动,比如晚会、远足甚至读书俱乐部等等,来增进员工之间的社会接触; (3)减少员工之间的繁文缛节; (4)缩小等级差别; (5)管理人员对员工要像对朋友一样,关心有困难的员工,树立一种和蔼亲切的榜样形象。 要提高一致程度,管理人员可以采取以下步骤: (1)通过简报、通信、录像带、备忘录、电子邮件等,启发员工对竞争对手的认识; (2)创建一种紧迫感; (3)激发员工必胜的斗志; (4)鼓励员工为共同的企业目标而献身。 成功的企业不仅需要认识目前的环境状态,而且还要了解其发展方向,并能够有意识地调整和睦交往程度以及团结一致程度,选择合适的企业文化,以适应挑战。 单元六、企业管理变革 The Change of Business Management 一、企业管理的基本问题 ----管理与管理者管理 1 管理的定义所谓管理,就是为了实现一定目标,对一个系统及其构成要素(在目标达成前)的安排。关键词:目标、对象系统、安排、安排的效率 2 管理学的定义管理学就是“通过恰当地安排对象系统及其要素,高效达成目标”的科学。按这一定义,管理学应包括管理者和被管理对象的特征和变化规律,包括不同环境下与不同时点上,产生恰当安排原理与方法,以及“安排”本身的技法。 3 被管理对象的分类第一类系统:直接对象不包含人的系统,如炼油装置系统、武器系统、股票价格系统、财务数据系统。这一对象系统,可分为事物对象系统和信息对象系统。第二类系统:直接对象包含人的系统,如企业、学校、医院等。两类不同管理对象的特点复杂性:系统1有时也非常复杂,但一般而言,其复杂性要远远低于系统2。不确定性:系统1的不确定性要低于系统2。演变规律:系统1的演变更多地基于技术科学,系统2的演变规律更多地基于行为科学及其基础心理学。用于两类对象系统的管理技法对系统1的管理方法,更多地基于数学工具,如运筹学方法、统计学方法。通过这些方法的运用,来寻找高效的管理方案。对系统2的管理方法,更多地基于心理学和行为科学方法,如心理测评、对比试验、激励方法等,来寻求高效的管理方案。 管理者 ----任务、工作和实践管理者的工作是什么?要成为一名管理者,只有官衔、大办公室以及其他表示级别的外部标志是不够的,还必须有高度的能力和成就。这项职务需要天才吗?它是靠直觉还是靠正确的方法来进行工作的呢?管理者的工作是什么? 德鲁克认为,一个管理者有两项特殊的任务。 1 管理者的任务管理者的第一项任务是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体,创造出一个富有活力的整体,他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把管理者比作一个乐队的指挥。通过乐队指挥的理解和指挥,各种乐器演奏形成了具有生命的乐章。但乐队指挥以作曲家的乐谱为蓝本,他只是一个解释者,而管理者则既是作曲家,又是乐队指挥。 管理者的任务为了完成这项任务,管理者应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源,尤其是人力资源,只有取长补短才是创造出一个真正的整体的唯一途径。 这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能:管理一个企业本身,管理员工和工作,管理企业同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项,那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动必须始终有利于整个这三个领域。 管理者的任务一个管理者必须始终既考虑到企业的全面绩效,又考虑到单项职能的绩效。管理者必须同时提出两个相互连带的问题:第一个问题是,企业哪一方面的绩效需要改进,而为此又要求有些什么活动?第二个问题是,企业的各项活动能有些什么改进,而这些活动又能使企业的整体绩效有些什么提高? 管理者的任务管理者的第二项特殊任务,是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。他如果牺牲了上述要求中的一项,就会使企业受到危害。这就是说,他必须既注意近处,又看到远处。他既不能抱有“船到桥头自然直”的态度,又不能“把未来的一百年都安排好”。如果他不注意未来的一百天,那他就不会有未来的一百年——甚至不可能有未来的五年。管理者的任务所做的一切必须既有利于当前,又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来,至少也必须使之取得平衡。他必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲,以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他处于当前和未来的两度时间之中,并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。 2 管理者的工作 管理者的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。 管理者的工作 第一,一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么,为了实现这些目标应该做些什么,这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员,以便目标得以有效地实现。 管理者的工作第二,一个管理者从事组织工作。他分析所需的各项活动和相互关系。他对工作进行分类,把工作划分成各项可以管理的活动,又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。 管理者的工作第三,一个管理者从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个个团队。他做到这点的方法是:通过日常的工作实践,通过员工关系,通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”,通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。 管理者的工作第四,管理者的第四项工作是衡量。管理者建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效,而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。 管理者的工作第五,一个管理者要培养人,包括他自己。 管理者的资源:人 德鲁克认为管理者有一项特殊的资源:人。对人“进行工作”始终意味着培养他。这种培养的方向决定着人——既作为人,又作为一种资源——是否会变得更富活力,或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人,而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属,是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人,将直接决定着他本人是否得到发展,是成长还是萎缩,是更丰富还是更贫乏,是进步还是退步。 制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员,是管理者的各项具体工作。只有一个管理者的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。 二、管理学理论100年发展回顾 20世纪是个管理智慧火花迸射的世纪。当新世纪的朝阳已经升起的时候,上个世纪里杰出的管理者与管理行为依然如彗星般光彩,吸引世人一次次回眸。 研究管理历史的意义历史地看待过去。了解管理思想的起源,追溯其发展过程,透析每个时期的文化社会环境,从而对过去有更深刻的理解(通古今之变,究历史之源);准确地把握现在。研究过去有助于更合理和更有条理的理解和把握现在。不了解历史,个人只能依靠自己的有限经验作为思考问题和实施行动决策的依据。历史可以使人们在制定决策时有更多的选择方案和解决办法;科学地面对未来。研究过去可以促进我们思想适应能力,以及为必然出现的变革做好精神上的准备。 今天不同于昨天,明天也不会等同于今天,但今天是我们昨天的延续和结晶,明天的情况更是如此。管理者可以从历史上吸取太多的经验和教训,其本身就是一种极好的管理训练。研究管理历史的视角 1 从政治、社会、文化背景考察历史 管理不是一种与世隔绝的活动,因为管理人员是在特定文化价值准则和体制内管理组织和做出决策的。因此管理具有“开放系统”的特点。 2 从经济发展水平上寻找根源 经济是一切社会活动的基础,不同时代的经济发展水平决定着不同的管理思想和方法。 3 从科技发展不同阶段来寻找依据 科学技术决定生产力发展水平,也决定管理的手段和技术。 西方管理理论产生与发展概况四大阶段三次变革五大演变过程新的发展趋势 管理理论特点:发展最快,容量最大, 应用最广,学派最多。 两大分支:MBA MPA 西方管理论产生与发展 的四个阶段 孕育产生阶段古典管理理论阶段行为科学理论阶段现代管理理论阶段 企业管理创新 管理思想:从以物为中心管理向以人为中心管理的转变管理内容:从生产管理向知识管理的转变管理模式:从传统管理向战略管理的转变管理组织:从刚性组织管理向柔性组织管理的转变管理方法:更多地依赖信息技术 一、管理思想:从以物为中心管理向以人为中心管理的转变知识的经济化和经济的知识化,企业的信息化及网络化的管理环境使得传统的以物为中心的管理受到挑战。   强调知识作为生产力要素必然导致对掌握知识人的高度重视,以人为本的管理思想不仅获得了技术支持而且存在经济学依据。知识的资本化意味着掌握知识以及掌握知识的员工的重要性远远超过资本与土地等一切自然资源,也意味着传统的劳资关系与雇用制度受到挑战。 二、管理内容:从生产管理向知识管理的转变 1知识管理产生的背景及其内涵信息技术革命正在迅速改变着世界经济的增长方式、企业的经营方式、生产的组织方式和人们的生活方式,这不仅导致新经济的到来,而且也使经济管理的方式从工业社会的生产管理,向知识社会的知识管理转变。这种转变是由当今世界经济出现的新变化决定的。 2知识管理的特征第一,知识管理注重对员工的精神鼓励。在知识型企业里,企业要求员工具有不断创新和创造的能力,将员工视为企业创新的主体。因此,企业对员工的激励主要是激发员工的创造力。在传统的企业管理中,以物质激励为主,在知识经济时代,则以精神激励为主,而这种精神激励不只是表扬或荣誉的传统,使得精神激励是一种新型的精神激励,即赋予员工更大的权利和责任,使被管理者意识到自己也是管理者的一员,这对于发挥员工的自觉性、能动性和首创性,充分挖掘员工的潜能具有重大的意义。 第二,知识管理重视知识的共享和创新。未来知识经济下的企业之间的竞争取决于企业的整体创新能力,即运用集体智慧,提高应变力和创新力,增强企业的竞争力。所以有效的知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训,它要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱,雇员共同分享他们拥有的知识,并且要求管理者对那些做到这一点的员工给与鼓励。 第三,知识管理是对人才的高度重视。在知识经济时代,企业对于显性知识取得、分享可以通过计算机的网络化和软件系统实现。对于隐形知识,除了重视员工自身的潜能发挥以外,企业还重视组织内外专家学者及领导层的智慧作用,即人才智力的高效率发挥。在信息;利用上,则把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来,从而进行大量创新。在知识经济时代,企业对知识的重视,使得企业将被看作“学习型组织”,要求员工不断地获取知识和自学成才,发挥知识团队的整合效应。 第四,知识管理重视领导方式的转型。与知识经济时代相适应,知识管理需要有新的领导方式,每个成员都有参与领导的机会。领导层要不断进行学习,扩展成员的能力。未来的领导是集体领导,领导就是集中员工智慧,统一员工行为的领导。第五,知识管理重视社会整体目标。在知识经济时代,企业管理追求企业自身价值目标的同时,还追求整个社会的发展目标。企业为适应社会现实发展和未来发展的需要,在管理中更强调快速反应、灵活机动、超前领先和开拓创新。 3知识管理的内容与实施在知识经济时代里,企业知识管理的内容主要有:建构一个企业开发、获取和应用知识的战略;在企业各方面力量的帮助下实施知识战略;利用知识改善企业的经营过程;监测和评估企业的管理活动;知识的公开;确保知识在某一地点时刻是需要的;推动新知识的有效开发;支持从外面获取知识并提高消化后知识的水平;确保新知识在企业能及时扩散;确保企业所有职员能知道在那里获取知识。 第一,调整企业结构,将企业建成知识型企业。传统企业组织结构,是严格按照刚性管理的要求设计的,员工与上司之间、员工与员工之间等级森严。知识管理则要打破这种组织设计,建立能适应知识经济要求的知识型企业组织机构。在知识型组织结构下,任何一名员工的信息、意见、或建议都可以直接传输到公司的高层领导。美国《福布斯》杂志认为,在这种新环境里,公司内部和公司之间及竞争对手之间的合作将成为常识,跨学科和跨地区的协作小组将变得更普遍,逐级汇报的制度将被淘汰。要调整公司的重心,把它建成知识型公司,并建立有利于雇员彼此进行合作的创造性方式。 第二,建立能够为企业员工进行交流提供完好基础设施的网络。当代信息技术特别是互联网的迅速发展,改变了人类的生产、生活方式,特别是极大地改变了商业运行的环境,把全球商业带进电子商务时代,这样企业内部管理手段和设施也就不可避免地与各种网络联系在一起。事实上,各种网络出现对企业管理的影响是很大的。一方面它提出了知识管理的要求,另一方面又使知识管理成为可能并且降低了知识管理基础设施所需的成本。 第三,企业设立知识经理,建立知识经理制度。知识主管对于商业运作过程的作用就如同信息主管对于技术开发的作用。但是知识主管不能等同于信息主管,知识经理的主要任务就是将公司的知识变成公司的资本。知识经理的主要职责为:了解公司的环境和公司本身,理解公司内部的信息需求;建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境,每个人、都要认识到知识共享的好处,并为公司的知识库做贡献;监督保证知识库的内容的质量、深度、风格并与公司的发展一致,其中包括信息的更新等;保证知识库的设施的正常运行;加强知识的继承,产生新的知识,促进知识共享的过程。 第四,建立透明、公平、民主化的决策机制。知识管理的核心在于强调并重使每一个员工、每一个创造者的价值和作用。有人认为,在知识充分发展的社会里,决策透明比加薪更重要。第五,创造有利于每位员工创造力发挥的文化氛围,激发员工的创意。实施有效的知识管理,不仅要拥有软件系统和充分的培训,而且要把创新视为提高竞争力的关键。因此,激发员工的创意是知识管理的首要任务。   三、管理模式:从传统管理向战略管理的转变企业管理有生产性管理转变为经营型管理,这是企业管理思想是上的一次质的飞跃。生产管理是以生产为导向的管理,企业更多地关心如何扩大生产规模和增加产品产量,与同类产品生产者进行竞争。经营性管理是以市场为导向的管理,从重视生产转向重视推销,进而从重视推销转向重视市场,重点考虑市场(顾客)的需求。 单元七 企业变革的动力 The Driving Force of Business Change 一、企业变革的动因顺应外部经济环境的变化应对竞争对手的挑战来自企业内部的要求 1 顺应外部经济环境的变化技术进步经济态势社会发展客户需要 技术进步信息技术生物工程技术新材料技术新能源技术空间科学技术海洋科学技术经济态势国民经济发展趋势三大产业的比重和关系失业水平、通货膨胀率、居民收入水平财政、金融政策国际经济环境 社会发展社会因素文化因素人口因素环境因素政治、法律因素客户的需要 由卖方市场转型买方市场后,客户需求多样化、“苛刻”化。 3C: Customer 、Competition、 Change (Michael Hammer , James Champy)要求企业一切以满足客户要求为中心。二、来自企业内部的要求业绩恶化,盈利下降企业员工的不满(心理)股东利益受损最高领导层的态度 行为科学家西斯克研究认为:一个组织内部如果出现下列条件就应该进行变革:组织功能显得无效率,或不能发挥真正作用组织决策形成过程过于缓慢组织内有不良意见的沟通 三、企业变革的资源 企业的变革需要各种资源的投入,如人力、物力和信息等,而且变革的深度广度越大,所需投入的资源也越多。资源成了企业变革的必要条件。 1 财力资源银行融资发行股票或债券加强盈利能力强的主导产品的生产与销售关闭相关工厂,压缩开支出售部分业务资产,换取资金请求政府的紧急援助 2 人力资源人力资源是企业变革最重要的、具有决定性作用的资源。企业变革需要一批有能力谋划变革的坚强领导企业变革需要一大批支持与实施变革的管理者和员工企业需要拥有足够人力资源分配到新的岗位上 聘请外部咨询顾问举办研讨会、培训班引进人才 3 信息资源 信息资源的重要作用不仅在于它是企业进行变革的决策和推动变革过程不可缺少的依据,而且变革的目标的实现,也需要信息技术的支持。 关于企业外部宏观环境的信息关于客户市场的信息关于标杆企业的信息关于企业内部的信息关于变革目标模式的信息四、企业变革的能力企业对自身实现变革的能力应作恰当聘雇和诊断,以便对发现能力与任务的不匹配的地方加以改进。战略管理能力组织结构能力系统管理能力文化实力 五、企业变革的阻力利益驱动缺乏了解惰性作用心理压力评价差异工作失误利益驱动 变革的机会成本是比较明显的变革的预期收益是不确定的变革对当前利益的破坏缺乏了解 正式沟通渠道常常发生问题而非正式的信息(常常是有害的)却大行其道组织内缺乏对变革的认同感惰性作用 习惯于原有的工作方式思维方式的僵化心理压力对原有地位的威胁关系网络的变化对变革预期的悲观估计评价差异 认识问题的不同角度对变革形势和变革措施的不同估计工作失误 变革工作不可能是一帆风顺的小的失误会对变革的进展产生抵制 变革需要时间要改变养成已久的习惯是困难的,只做而不思考的心态极难消除,组织规模越大,要改变的现状所花费的时间越长。一家大型跨国企业,可能花上五到十年时间。所以必须要有心理准备,事情会一直悬在那里,进展很慢。意志坚决比高明或卓越的战略,更能赢得胜利。变革需要沟通 宣传、培训对化解阻力是非常必要的举行各种会议,传播变革设想双向交流,消除疑虑 不要期望过高变革是一个长期的过程,如果希望短期就能取得巨大成就是危险的。因为短期内若做不不到这一点就会给变革带来失望,从而产生对变革的抵制。正确的应该是不断取得短期小成就,并提出报告,以鼓舞变革的士气。重视怀疑和反对变革的人鼓励对变革持怀疑或反对意见的人,表达自己的观点和意见直接和他们对话争取理解和支持让反对者参与,直接赋予他们责任让每一个组织成员积极参与 吸引员工积极参与变革是有效措施没有全体员工的重要参与,变革注定是要失败的单元八 企业变革的实施 The Implementation of Business Change 塑造危机意识规划一个明确的明天发展一条变革的途径强化新的行为模式 一、营造危机感如果没有痛苦,人们就不会去改变。恶劣的情势会给变革带来机遇,痛苦和焦虑会引起变革的急迫需要。如果你不塑造这种紧迫的危机意识,员工就不会感受到变革的动力。 哈佛大学商学院教授John P.Kotter在研究了100多家公司变革后指出:至少有一半以上的公司变革的失败是与未能在公司内形成足够的紧迫感。 制造危机:允许出现亏损和错误的出现取消明显的奢侈活动制订业绩的新标准暴露客户的抱怨标杆企业的讯息对变革的反应过程无察觉阶段:一开始认识不到变革的需要;震惊阶段:意识到可能带来的冲击;否认阶段:侥幸心理;接受阶段:承认变革;搜寻阶段:寻找变革的途径;行动阶段:积极参与。二、企业变革的计划企业变革的愿景企业变革的计划 规划一个明确的未来。点一把火,刺激变革的紧迫感,然后开创安全的避风港,一顶更好的帐篷,一个崭新的明天。消除疑虑,增强信心 1 企业变革计划的意义企业变革的最终目标是实现企业的愿景与战略。但愿景和战略都是长远的,而且它的表达高度精炼和概括,缺乏变革实施的操作性。所以必须根据企业的愿景和战略,制定出短期的、具体的、可操作的企业变革目标和达到这一目标的具体变革项目与内容。 企业变革的计划就是合理地选择和确定管理目标及其实现的办法。计划工作就像是在我们所处的地方和要去的地方之间铺路搭桥,使那些本来不一定发生的事情可能发生。因此,计划工作是一种需要智力的过程,它要求有意识地决定行为过程,要求把决策建立在目的、知识和判断的基础上。 2企业变革计划的制定愿景公司愿景:“我们想去哪里?” 公司现状:“我们在哪里?” 差距:“我们该做什么?” 目标:“如何通过关键变革缩小差距?” 目标分解:平衡计分卡目标论证:合理性与可能性目标确认目标(任务) 所谓目标,就是管理活动预计所要达到的结果,它不仅是计划工作的终点,也是其他各项职能所要达到的结果。目标构成计划的基本内容,它有总目标和分目标之分,但二者应是相互衔接和协调统一的。平衡计分卡企业变革的目标,要尽可能分解成易于定量的、可操作的具体指标,使员工比较直观地理解变革的要求,评估变革目标实现的程度。传统的做法在将企业战略目标展开成定量指标时主要采用短期财务指标、如投资回报,销售增长,营业收入等,显然过窄。平衡计分卡是将企业战略目标用一系列紧密相关的业绩评价指标表达,因而提供了一个综合的框架。平衡计分卡 财务评价客户满意度内部流程创新与改进财务指标资本利用报酬(短期成果)现金流量(短期成果)项目盈利能力利润预计可信性(可靠性)销售储备(不确定性) 客户满意度 定价指数顾客排序调查顾客满意指数市场份额内部流程 识别:与客户讨论新产品的时间获胜:供应的成功率动作:项目绩效指数,安全事故指数出清:项目出清周期 创新与改进 新服务占收益的百分数改进指数率员工态度调查员工建议数每一员工的收益 “平衡计分卡”的发明人是美国哈佛大学教授Robert S. Kaplon和美国福型战略集团总裁David P.Norton。这套绩效测评体系是我们可以快速全面地考察企业并为四个基本问题提供答案:顾客如何看我们(顾客角度)我们必须擅长什么(内部角度)我们能否继续提高并创造价值(创新和学习角度)我们怎样满足股东(财务角度)政策 所谓政策,是表示在计划之中的文字说明或协商一致的意见,以此来指导或沟通决策过程中的思想和行动。程序 所谓程序,是指规定处理未来活动的例行方法。它不是指导我们如何考虑问题,而是指导如何行动。规则 所谓规则,就是根据某种具体情况所做出的采取或者不采取某种行动的规定。规划 所谓规划,是指为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序而安排的任务指派、所采取的步骤、使用的资源以及其他要素的复合体。预算 所谓预算,是用数字表示预期结果的一种报告书。 3企业变革计划内容的选择管理制度业务流程 ----- 原则合理性可能性连续性经济性灵活性 规划时间进度制定行动计划(甘特图、网络图)准备应急计划甘特图网络图 短期目标实现的特点 明显性:起到鼓舞人心作用明确性:这种收益应该毫无争议关联性:这种收益来自于变革三、企业变革组织 英特尔公司总裁葛洛夫有一道测验题,可以测验一下你的公司是不是已经准备好即将面临的改革。选择切入点紧迫性重要性可行性 变革的范围 变革的成本 变革者自身的素质 选择切入点变革的内容既包括改进经营业绩的内容,也包括文化变革的内容;变革的切入点所解决的问题,既包括组织内部的问题,也包括组织之外的问题;变革的切入点要符合变革启动和从一个阶段转到另一个阶段的需求,使变革持续地进行;变革的切入点的数量要少,最多不能超过6个。集中资源 找出杠杆职位,选择最佳人选建立变革领导机构组成变革团队 人选要求位高权重的人参与,防止反对声音足够的专业知识良好的信誉(威望)较强的领导和沟通能力 授权授权是使企业变革成为可能的重要途径。授权必须遵循以下原则:按预期成果授权明确划分部门职能界限统一指挥指权与职责的统一变革的实施三要素共同目标协作意愿信息联系案例:中国的改革体制外改革增量改革特许改革补贴改革体制外改革在计划经济体制外,培育和发展市场因素。这样,一方面对计划经济体制的扩张和影响给予了人为的强制性中止,以限制原有制度安排在空间上的扩张;另一方面使市场因素可以不受原有体制的制约而逐渐发展起来。增量改革增量改革是在体制内,即在原有的计划经济范围内,实行存量不变而对增量进行改革的一种方式。这也就是所谓的双轨制。这种改革方式,把传统的计划经济体制在时间上予以冻结,增量本身逐渐纳入了市场活动系统。特许改革这种改革方式是讲市场化改革认为地控制在一定的特许范围(如地区、产业、企业)之内,旨在较小的范围内推行。试办经济特区、经济开放城市、经济开发区、选择城市综合配套改革试点以及对大型国有企业授权直接经营国有资产和外贸经营权等。补贴改革 当一种改革方案会给一部分当事人带来损失时,为了使这一改革方案能够在阻力较小的条件下付诸实施,中央或地方政府对这些受损者给予相应的补偿。 四、企业变革的控制企业变革的导向变革进程的控制 1 企业变革的导向任何变革都存在导向机制,它体现在有关变革的程序、假设、规则和行为之中,具体表现为预算和资源分配、教育和培训、行为准则、产品和技术开发、职权和规范等。预算和资源分配满足变革对资源的需要表明企业变革的意图和方向增强对企业变革的信心教育和培训总结和认识过去的成绩和问题深刻理解变革的原理和目标提高处理实际问题的能力创造不同部门、不同层级间平等对话的机会提供企业领导对其下属进行面对面指导的机会 建立新的行为准则心理规范制度规范文化规范技术规范工作规范 2企业变革的控制 控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况并纠正执行中的偏差,以确保计划实现的过程。三个步骤:确立标准、衡量成效、纠正偏差。变革进程控制的要求监控变革的全过程,确保它严格按既定目标展开;发现并及时处理变革过程中可能出现的问题;协调各变革项目、各部门,以及重要客户、供应商与相关单位的关系,掌握变革的进度,及早发挥变革的功效。 变革进程控制的内容目标控制(不能走样)质量控制(不能走过场)进度控制成本控制变革进程控制的方式诊断型控制系统(制定标准、测量比较、纠正偏差)信仰系统(柔性控制)禁区系统互动式控制系统 前馈控制反馈控制过程控制 直接控制 间接控制变革进程中的协调观念的协调任务的协调资源的协调进度的协调职权的协调 协调机制组织协调计划协调参与协调沟通协调五、变革成果的评价变革计划完成是否实现了变革的需求企业经营的业绩,是否比变革前提高并达到了预定目标企业总体素质的提高,能否赢得未来变革成果的巩固必须将变革成果制度化,包括变革的思想、组织结构、体制、政策、程序、方法等;必须将它融入企业文化中。六、企业变革成功的关键参与企业变革的人是企业变革成败的关键。 那么谁是企业的变革者呢?纵观各类进行企业变革的企业,可以发现参与变革的人又几种角色:领导者、变革团队、指导委员会和变革总监。角色之间的关系大致为:领导者选择适当的人员组成变革团队,并在总监和指导委员会的帮助下进行变革。单元九、企业变革的领导 Leading Role in The Business Change 一、领导的概念与领导理论 领导是一种在地球上发生最多的、但却难以理解的现象。 历史学家伯恩斯 领导即行使权威与决定;领导乃是组织赋予某一个人的权利,以领导下级完成组织目标;领导是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为;领导就是影响一个集体走向达到目标的能力;领导就是引导和影响个人和团体,在一定条件下实现一定目标的行动过程。 关于领导的定义,一类强调领导行使权力;另一类强调领导的引导和影响作用。靠行使权力进行领导的观点已经淡出。因为权力虽然可以指挥下属,但无法强迫下属改变自己的信念和理想,因而也无法强制人们发挥真正的献身精神,而只有真正的献身精神才能发挥人们的主观能动性和积极性。用权力领导,需要的是“服从”,而不需要献身精神。 领导必须得到群众的认同领导必须维持组织内部的内聚力领导必须具备坚强的生存意志,以防被人推翻领导必须具备领导的品德和能力 马基亚佛利(16世纪意大利思想家) 《君主论》 领导与管理管理涉及的是处理企业的复杂状态,使之有序、规范和协调。没有良好的管理,复杂的企业会变得混乱而难以生存。领导则涉及如何处理变革的情况,由于环境的变化,企业为了生存必须变革,处理变革就是领导的职能。处理复杂性和处理变革,分别形成了管理和领导不同的、独具特色的活动。 二、领导在企业变革中的作用领导在企业变革中的任务确定企业的经营方向团结和引导员工实现经营方向激励员工为实现经营方向而努力 克拉克在他的著作《变革的实质》指出领导具有两个含义:一是提供理想与行动方向,使员工们认清前进的道路;二是说服员工们向既定的目标前进。企业变革的领导艺术创新的艺术决策的艺术任用的艺术沟通的艺术创新的艺术对环境的变化保持高度的敏感,寻求机遇;以顾客为中心,用市场取向得价值体系引导企业创新;正确应用企业的核心竞争力;发挥员工变革的主动性和积极性。 决策的艺术 确定问题而不是提供答案;寻求各种备选方案;寻求令人满意的方案而不是“最优”方案。任用的艺术 授权的艺术用人不疑与疑人不用沟通的艺术 建立畅通的信息渠道善于倾听善于说服三、未来的企业领导者 知识经济发展和繁荣的显著标志就是知识型企业的大量涌现,对GDP的贡献逐步增大。但是,由于世界经济一体化、信息的同步化,以及知识更新速率的加快,知识型企业所面临的组织环境日益复杂,所面对的竞争也日益激烈。这些变化使得管理者的工作重心正在发生转变,从监督、向下属发号施令转向为下属提供服务、组建团队、制定策略、满足顾客、领导跨部门以及跨组织的团队等方面。 这就意味着,管理者"必须学会如何在没有权力与权威、无法控制也没有具体指导的情境中进行有效管理"(彼得·德鲁克),既要知道如何领导下属,也要知道如何有效影响上司与同事。这些变化都使得管理者的工作任务更加复杂化、多样化。因此,作为21世纪的管理者--明日的管理者,就必须是个多面手。 沟通大师著名领导行为研究专家明兹伯格通过现场跟踪研究发现,管理者在实施管理活动时的言语活动(含书面的)要远远多于其他活动。一位胜任的管理者在发布信息、商谈、劝阻、激励等信息交流活动中所花费的时间必然要多于花在其他活动方面的时间。 许多研究结果显示:领导者创造一个共同的理想,并通过有效的沟通使组织成员达成共识,形成组织的愿景,对企业来说,可谓如虎添翼,不但会提高员工的工作动机,而且也会使员工对组织充满着期望并产生强烈的感情依附。 团队建设者 ---- 明日的领导既是团队的成员又是团队的领导者,无论是在组织内部的工作团体、合作伙伴,还是组织间的协作团体,领导者都需要很强的管理团队的技能。事实上,当人们为一个共同目标协同工作时,其业绩和效率都会有很大程度的提高。 为了发挥团队的这种聚合作用,作为团队的领导者,就必须负责选拔合格而且有发展潜力的团队成员,并进行有效的系统培训,调动各种激励措施来激发团队成员的创新性,提高其对团队工作的投入度。只有这样,才能使团队成为具有锐意进取、敢于创新、积极协作等特点的新型工作团体。 技术高手目前技术因素已影响到商业活动中的每一个环节,如计算机技术、生物工程技术等。明日的管理者必须能够驾驭这些新技术,敏锐把握新技术带来的商机。此外,随着电子商务的飞速发展,组织趋于虚拟化,管理趋于网络化。这也需要负有管理与监督职责的管理者掌握相当水平的计算机技术。 变革的促进者明日的领导者不但要能够适应各种变革,而且还要能够在组织面临危机之时促发变革。胜任的领导者从不惧怕变革,而是以积极的姿态迎接变革并想方设法影响变革的进程。 善于授权的领导 - 在未来竞争激烈的商业环境中,管理工作更加复杂化,即使是才智超群的管理者,也不可能精通企业的一切,更没有精力去包揽一切。因此,他(她)必须有效授权,使组织员工有权自行决定如何完成工作目标。 主动迎接变革 ---领导人对于一个企业功败垂成的重要性,无论怎样强调都不过分。尤其是当企业面临危难之际,一位企业领导人翻手就会葬送一个企业,覆手就能挽救一个企业。这时候,领导者的心理素质对企业的影响并不亚于其能力。企业需要的正是领导人的综合变革能力。 选拔变革领导人 分析企业成败的原因,任何时候都不能完全排除环境因素、偶然性的运气因素的影响。但是,在所有成功渡过难关的企业中,一定有一位优秀的领导人和一批追随其后的优秀骨干。

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