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未来的ppt下载

素材编号:
285682
素材授权:
免费下载
素材格式:
.ppt
素材上传:
yangyiner
上传时间:
2018-04-16
素材大小:
217.27 KB
素材类别:
其他PPT
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未来的ppt

未来的ppt免费下载是由PPT宝藏(www.pptbz.com)会员yangyiner上传推荐的其他PPT, 更新时间为2018-04-16,素材编号285682。

这是未来的ppt,包括了管理创新的魔力,管理创新要转化成竞争优势至少需要满足三个条件,新世纪公司将面临的艰巨挑战,全食食品超市管理结构,突破管理思维等内容,欢迎点击下载。

管理的未来
我们正处于这样的时代:面对急剧的变革、飞逝的优势、技术的颠覆、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东,曾经盛行的管理原则已经无法适应,曾经成功的管理模式已经成为组织发展的桎梏。
传统管理的终结,今天的管理面临的挑战
各个产业领先者的更替明显加快,所谓的竞争优势比过去消失的更快
不断诞生的新技术和政策管控的放松,显著降低产业进入门槛,垄断的局面打破,自由竞争成为主流
产业的垂直一体化程度不断降低,而横向协同持续增加,公司逐渐成为价值网协同的一部分,其自我控制命运的能力不断降低。
数字化产品的快速普及,极低的边际成本导致免费时代的来临,依靠创造和出售知识产权的公司感到威胁
互联网海量的信息以及快捷的搜索技术使得选择的主动权从生产商、销售商转移到消费者手中,消费者的忠诚度决定了企业的生存空间。
快速发展的互联网技术、充裕的资本导致新兴产业的诞生,也推动其它产业的加速发展,企业的战略周期变短。
         固化与我们脑中的“以效率为中心、以科层为导向”的管理范式让我们无法清晰的回答,未来的管理将是什么样子?明日最成功的企业将如何组织和管理,以是实现资源和人力的最优配置。
管理创新的魔力
工业及军事发展史的研究都可以看到一个相同的事实,管理的重大进步往往导致竞争力的转移,给那些领先的企业带来持续的竞争优势。
通用电气因创建“工业实验室”完善了爱迪生的大部分发明成果
宝洁公司率先建立品牌管理体系
丰田公司的精益生产,JIT(just in time)
创新包含多个层次:营运创新,产品创新,战略创新,管理创新。层次越高越难,竞争对手反应时间越长。
管理创新要转化成竞争优势至少需要满足三个条件:
1、创新根据新颖的管理原理,对一些传统的信条进行了挑战。
2、创新是系统化的,包括流程和方法。
3、创新不懈,随着时间的变迁不断取得进展。
新世纪公司将面临的艰巨挑战
21世纪许多令人困惑的管理难题都不属于“你能解决的问题”,而是“你只能努力解决的问题”。
挑战之一:创建一个能够迅速调整自我的公司。管理者需要规避的主要误区包括:自认为战略、商业模式、竞争力是相对稳定的,需要更新的仅仅是产品和服务,从而导致错失发展机会;只关注投资成功概率高的项目、方案,忽视很多有潜力的创新种子,导致缺乏新的战略选择;受现有资金预算、管理职权、绩效评估等管理体系的影响,公司资源分配具有强烈的刚性,资源往往过多投注于现有项目,阻碍了对新项目的人力与资金投入。
挑战之二:让创新成为每人每天的工作。大多数管理者的偏见:创新是研发部门的职责,经营者被排除在创新人才之外。创新是一种特殊能力,大部分员工都缺乏创造力。员工每时每刻都必须忙碌。
挑战之三:创造员工愿意发挥最佳表现的公司。人类天生具有的进取心,创造力和激情会被各种强调精准、经济、规范、秩序的管理原则和流程抹杀。因为我们身处的公司:管理太多自由太少,等级太多社区太少,督促太多理想太少。
管理创新实践案例之一:美国全食超市,改变食品零售业的游戏规则
全美194家分店,每年销量60亿美元。
每平方米营业收入900美元,是竞争对手的2倍。
2002到2007年间,开业至少一年以上的单店销售收入指标年均增长11%,是同行3倍。
上市10年间股价增长3000%。
财富杂志最佳雇主榜单年年上榜。
全食食品超市管理结构:
模式基于的假设:人们愿意为那些有利健康,有利环境,有品位的商品额外支付更高的价格。
以门店团推作为基础的组织单元。每个门店约有8个团队组成,小型团队负责所有的核心运营决策,包括产品定价、商品成列、促销策略和人员招聘等。全食食品相信员工的高度责任感与赋予他的高度自治权是互相匹配的。
每位新同事均会被分到某一团队工作,使用四周后,由团队全体成员投票决定这位新同事的去留,获得2/3以上赞同的同事才能获得全职岗位。
每个团队作为一个利润中心运作,以劳动产出进行绩效评价。每隔四周,会计算每个门店中每个团队每单位劳动工时创造的利润。绩效超过一定额度的团队获得奖金。每个门店可以了解其它门店一切信息,高度的透明高度的公平和信任,可以激发员工担当更多责任。
以公司的共同使命“健康的食品,强健的人类,生机勃勃的星球”凝聚三万名员工,基于对共生命运的分享,对共同使命的忠诚,成为一个共生社区。
管理创新实践案例之二:美国戈尔公司——人人可创新,人人可领导
年收入21亿元,在全球有45个工厂超过8000名员工,企业收益保持50年的稳定增长。产品运用于珠峰攀登用品中,宇航员太空服,人工血管,牙线等产品,每年研发项目几百个,一个典型的像创业公司般运行并因此获利的大企业。
戈尔公司的管理结构:
像网络一样的公司,内部没有像梯子一样的层级。没有人拥有头衔,没有人有老板,所有人都称为合伙人。处于同一层面的合伙人之间能够广泛联结,信息能够多向交流。
公司没有老板,但又足够多的团队领导。一个领导的影响力源于他展现出的做事的能力,以及作为团队建设者的卓越行。团队成员可以自由罢免他们的头领。反映了核心原则:在一个高信任,低敬畏的组织里,人脉可以不需要太多的监管,他们需要的是指导和支持。
拥有实验的自由。每个合伙人每天都保证有半天的自娱时间,完成自己主要职责后可以用来启动自己选择的项目。只有聚焦的业务领域,却没有核心业务。赋予合伙人研究自己感兴趣事物的自由,在公司内部着急人才的自由,使得戈尔公司能够用少量世界一流的专业人才去开发眼花缭乱的产品
自发承诺,而不是分配任务。当一个合伙人可以自由的对任何要求说不的时候,那么他一旦答应,这种承诺就会变成一种神圣的誓言,表示他们自愿为团队的成功做出贡献,并承担相应的考核和激励。每年,每一个合伙人都会收到一个综合评价,数据来自在各个项目中与之配合的20位同事。评价越高,薪酬越高。
不屈不挠,反对盲目冒险。公司包容所有的创新实验,一个有潜力的项目可以一直尝试,只要他能吸引一部分合伙人的兴趣。同事在项目的不确定性没有解决之前,公司绝不会下重大赌注。
突破管理思维
质疑传统、怀疑和谦虚是管理创新者的重要品质。为了给管理创新创造空间,就需要系统解构那些蒙蔽你和同事接触新观念的管理传统。比如员工这个词是最近的发明,并非由来已久。
问对问题。“这是普遍有效的理念吗?有反例吗?它阻碍了我们要强化的某种重要组织属性吗?”例如:纪律统一性的必要性,但问题是怎样统一纪律?大多数是通过以下机制:详细的角色定义、标准化的操作程序、严格的监督考核、最小化的自由时间和不断的评估总结。这些机制虽然达成了控制员工行为的目的,但也束缚了员工的主动性,创造性和热情。那么是否有办法达到同等的甚至更好的结果?美国全食案例告诉我们不需要许多自上而下的纪律,依然可以实现员工的充分自律。1、一线员工对结果负责;2、小组成员可以了解实时业绩数据;3、小组成员对影响业绩结果的关键变量有决策权;4、成果、薪酬和奖励紧密结合。
积极偏离。大多数管理者坚信,没有管理者就没有办法进行管理,这可能是所有管理传统的渊源,相反如果员工真的能自我管理,我们就不需要管理者,至少不需要那么多管理者。在前工业化时代,农民和工匠享受着与顾客之间的亲密关系,每天收到来自顾客的真实及时的反馈。但随着工业化扩大,成千上万的员工发现,自己与最终用户之间失去了联系,由此失去了对最终产品的情感。其实,员工并不缺乏智慧和经验,他们缺乏的是信息和机会,只有接受来自管理者的控制。
接纳新规则
当代很多管理实践和流程建立在少量核心规则基础上,如标准化、等级制、目标共识、规划、控制等,它们的长期应用带来了整个工业时代的繁荣。表面上提升了效率,增加了生产力。但本质上它们更符合管理者的目标:可预测性。
人们不可能用旧规则来解决新问题或长期没有解决的问题。我们要寻找应对挑战的新规则,不妨向那些具有高适应性、创新性、协调性的事物学习。比如生命、市场、民主、宗教信仰和全球最具活力的城市,他们都是高适应性的标杆。
如活力城市:1、差异带来创造力。创意一族更愿意在包容多样性,高差异性的城市聚集,并能吸引更多的创新资本,引发更多的科技与文化创新。2、有组织的带来偶遇机会。城市的使命就是创造新经济用途的池塘,为不同人群创造更多交互的机会。受到偶遇规则的启发,喝多公司去掉隔断,增设咖啡吧,台球桌,等公共区域便于员工随时交流。3、大城市优于小城镇。
         创意城市的崛起告诉我们:作为一个管理创新者,你必须确保管理系统不是在削弱社区柔性和员工成长,它们是创建适应性组织的核心。
在边缘中学习
如果你站在主流之中,你就不可能看到未来。
在一位墨守成规的管理者眼中,发现新奇的管理方式于自己的管理理念格格不入,首先的反应是怀疑、排斥、忽视、或者仅仅把它作为特例,固定的思维阻碍了管理的创新。
如果我们要寻找突破,首先要识别那些令人困惑百思不得其解的管理问题,然后再去探寻已经提出了的新的解决方案或者提供备选方案的奇特组织。
如:美国瑞特公司。像经营股票一样经营公司。
每位员工都可以像企业家一样在公司内部为自己的创意项目发起“首次公开发行股票”,并准备一份说明文件,阐述价值及如何实施。
每位员工都有一万美元的虚拟资金,可以用于创意的投资,并拥有在任何时候购买和出售股票的自由。
每周,有专业技术总监担任公司内部的证券商,会依据每一只股票的任务完成情况,工资流入流出,股票论坛意见等,对各个股票进行重新估价,如果一只股票无法吸引足够的注意,就会要求其退市。
当一只首次公开发行的股票人选公司最具价值的20只排行时,公司的创始合伙人就会奖励创新者一桶真正的资金,加速项目推进,如果能够为公司降低成本,或创造利润,员工就会得到利益的一部分。
瑞特公司的管理实践来看,虽不可思议,但却让公司从源自那些有潜力的员工每一天都思考,如何使公司成长。
 

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