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人力资源开发ppt下载

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325671
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2018-12-06
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人力资源开发ppt

人力资源开发ppt免费下载是由PPT宝藏(www.pptbz.com)会员yangyiner上传推荐的其他PPT, 更新时间为2018-12-06,素材编号325671。

这是人力资源开发ppt,包括了人力资源开发的客观基础,人力资源开发的基本概念,人力资源开发概念的界定,人力资源开发的活动要素,人力资源开发的价值与作用,人力资源开发的相关学科基础与理论等内容,欢迎点击下载。

人力资源开发
第一讲
人力资源开发的客观基础
经济发展的两种战略两种结果引起人们关注
持续发展的理念与人口大国的现实
知识经济的来临
人力资源开发的基本概念
鄂万友等人认为,人力资源开发包括两个方面,不仅要从降低成本的角度来提高人才的投资效益,而且同时要注意挖掘人的潜在能力,即以提高人的素质为基础,挖掘人的体力、智力、技术、积极性、创造性、工作态度等各方面的潜在能量。
人力资源开发的基本概念
潘金云等人认为,人力资源开发的基本内容是提高人的素质、挖掘人的潜能、合理配置和使用人力资源,通过HRD使人具备有效地参与国民经济发展所必备的体力、智力、技能及正确的价值观和劳动态度,人力资源的质量不仅以教育和技能来度量,还应按健康、营养标准、生命期望及分配管理资源和进行合理经济决策的能力来度量。
人力资源开发的基本概念
      萧鸣政认为,人力资源开发是指对群体或个体品德、知识、技能、智力、体力与性向的利用、塑造与发展的过程。
陈远敦、陈全明等人认为,人力资源开发主要是指国家或企业对所涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会性的启智服务,包括教育、调配、培训、使用、核算、周转等全过程。
人力资源开发的基本概念
       吴文代、牛越生等人认为,人力资源开发是指为充分、科学、合理地发挥人力资源对社会经济发展的积极作用而进行的资源配置、素质提高、能力利用、开发规划及效益优化等一系列活动的有机整体。
余凯成等人认为,开发是HRD中的一部分内容,即对职工实施培训并提供发展机会,指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向和道路。
人力资源开发的基本概念
       宋晓梧等人认为,所谓HRD,就是通过提供稀缺资源和服务,使初始形态的人力资源得到加工改造,成为具有相当健康水平、知识水平以及社会适应能力的合格人力资源的过程,从经济学的角度看,也是通过投资形成或增值人力资本的过程。
郑绍濂等人认为,企业组织人力资源开发,是指一个对较高级的技术、工程等专业人员和管理人员的知识再提高或知识更新而进行的有计划、有组织的一切教育培养活动。
人力资源开发的基本概念
 Mclagan认为,人力资源开发是训练与发展、职业生涯发展与组织发展三者的综合运用。
Leonard Nadler认为,人力资源开发是在一定时期中为提高工作绩效与促成个人成长而进行的有组织的学习活动。
Rothwell于1985年指出,人力资源开发是由组织所开展的任何有计划的培训、教育和开发活动,它把实现组织的战略目标与满足组织中个人的需求与职业理想结合起来,从而既提高了劳动生产率,又提高了个人对工作的能力。
1.2  定义人力资源开发
上述各种解释虽然各不相同,但归纳起来,大约有如下几种观点:
第一种,人力资源开发,即人力资本投资,把人力资源开发看做一种有组织、有目的的人力资本投资活动。
第二种,人力资源开发是提高素质、挖掘潜能的过程。
第三种,人力资源开发是使全社会人员合理使用与充分发挥其潜力的过程。
1.2  定义人力资源开发
第四种,人力资源开发是对特定人员教育与培训的活动。
第五种,人力资源开发是改进工作能力、提高工作绩效的活动。
第六种,人力资源开发是从胎教到成年使用,直到退休后余热开发的全过程。
第七种,人力资源开发是组织与个人双重发展的过程。
关于人力资源开发的目的,大约有以下几种:
第一种:投资观,为提高人力资本服务。
第二种:双重发展观,为组织与个人发展服务。
第三种:功效观,为实现特定的组织目标服务。
关于人力资源开发的对象,大致有如下几种观点:
第一种:素质观,对知识、技能、品德、性向、体力、智力等的开发。
第二种:个体观,让全社会或整个组织人员充分就业、充分发挥作用。
第三种:群体观,进行合理配置、优化组合、科学规划的过程。
第四种:社会观,对社会人员进行教育与培养的过程。
关于人力资源开发的手段,大致有以下几种
第一种:培训。
第二种:教育。
第三种:就业与使用。
第四种:学习。
第五种:规划、配置。
关于开发时间的持续性,大致有以下几种观点:
第一种:从在岗工作到依法退休为止。
第二种:从16岁到55岁为止。
第三种:从婴儿到55岁为止。
第四种:从胎前准备到退休以后。
人力资源开发概念的界定
开发者通过学习、教育、培训、管理等有效方式,为实现一定的经济目标与发展战略,对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。在这里,开发者既可以是政府、机关、学校、团体、协会、私有机构、公共组织等,也可以是企业雇主、主管、个人、被开发者自我等。
人力资源开发概念的界定
当开发者为被开发者自我时,开发方式即为学习,开发的目的是力求发展;
当开发者为企业时,开发方式一般是培训、管理与文化制度建设等,开发的目的是提高企业竞争力、生产力,增加经营利润,实现经营目标;
当开发者是机关、团体、事业单位时,开发方式一般是培训、管理与文化制度建设,开发的目的是提高工作效率与质量,实现组织目标;
人力资源开发的活动要素。        
开发主体,即从事开发活动的领导者、计划者与组织实施者。
开发客体,即接受人力资源活动的组织或个人,是开发活动的承受者。
开发对象,是指人力资源开发活动所指向的素质与能力,包括体质、品性、智力、技能、知识等其他心理素质。
人力资源开发的活动要素。
开发手段,是指人力资源开发活动中所采用的工具与支持行为。
开发方式,是指人力资源开发活动中对各种要素及其表现的组织方式。
开发计划,是指人力资源开发活动实施前的准备工作与实施过程的书面描述。
人力资源开发与培训、教育、学习及人力资源管理的关系
1. 对象侧重不同
HRD侧重潜能的挖掘与现有能力的充分发展与发挥;
教育侧重于行为习惯、行为方式、智力与体力的基础素质的培养;
培训侧重于知识与技能方面的掌握与提高;
人力资源管理侧重于对现有人力资源的利用与发挥。
2.目的侧重不同
HRD在于面向未来,满足将来经济发展目标的需要,在于提高人力资源的经济功效性与发展促进性;
教育虽然也面向未来,但侧重于基础素质的培养,侧重于最大限度地促进个体发展与社会的发展,不以经济为目的,具有一定的政治性、人才塑造性与社会服务性;
培训则指向当前的实际工作需要,侧重于满足经济方面的需要;
人力资源管理的目的,在于保证当前组织工作对人力资源的需求。
3.内容要求不同
HRD中的学习内容,不一定与目前工作相关,可以是针对未来与整个社会需要而设计;
教育中的学习内容,是有关增加个人的责任感、适应性与能力基础的东西,不需要立竿见影;
培训中的学习内容,是直接与目前工作相关的,要求精通与熟练掌握,具有立竿见影的效果。
4.方式与关系不同
    教育、培训、学习与人力资源管理,都可以成为HRD的一种具体手段与方式,而HRD也可以是中长期人力资源管理的一种手段。
5. 效用时间长短不同
      教育、学习与HRD的效用时间较长,而培训与人力资源管理的效用时间较短。
6. HRD与HRM
从学科性质上看:
          HRD属于综合性的边缘学科
          HRM属于管理学的一个分支
6. HRD与HRM
从研究的对象上看:
HRD面对的是所有的人口,时空范围比较广阔,涉及组织周围所有相关人口及每个人的整个生命周期.
HRM面对的是组织内容的人员,涉及的仅仅是他们组织内工作的空间,即是工作中的人员.
6. HRD与HRM
从研究的内容来看 :
HRD更多地侧重于宏观与战略层面,侧重于未被发现的人力资源,侧重于未来的效果.
HRM更多地侧重于微观与技术层面,侧重于对现有人力资源的利用与维护,侧重于当前的效果.
6. HRD与HRM
从工作目的上看:
HRD是发现未知的人力资源,是创造新的人力资源.
HRM主要是充分利用已知的人力资源,维护好现有的人力资源.
培训、教育、开发与管理特点比较一览表
 人力资源开发的类型
从时间形式上看,有前期开发、使用期开发与后期开发。
从对象上划分,可划分为品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发、新员工开发与老员工开发等。
从范围和空间形式来看,可划分为行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发等不同形式。
 人力资源开发的特点
(一)特定的目的性与效益中心性
(二)长远的战略性
(三)基础的存在性
(四)开发的系统性
(五)主客体的双重性
(六)开发的动态性
人力资源开发的价值与作用
1.价值
首先,人力资源开发具有提高人的素质、改变人的能力与引导人的期望和需要的作用。
其次,人力资源开发能满足个人自我发展、自身修养、适应社会生活、获取社会职业的需要。
再次,人力资源开发能够促进社会生产、发展社会经济、巩固社会政治、传播组织文化等。
人力资源开发的价值与作用
2.作用
(一)有助于人力资源管理战略性的转变
(二)有助于现代市场经济条件下组织在竞争中取胜
(三)有助于知识经济条件下组织的发展
(四)有助于转型时期人力资源管理战略的实现
人力资源开发的基本功能
(一)政治功能
(二)经济功能
(三)发展功能
人力资源开发的对象与内容
 (一)身体健康素质
身体健康素质开发方面的内容,包括遗传基因、医疗卫生、营养保健、生理机制、神经系统等。       
人力资源开发的对象与内容
 (二)文化科技素质
文化科技素质开发方面的内容,包括学科知识水平、生产知识水平、管理知识水平、社会知识水平、生活知识水平、科技知识水平、文化知识水平、外语知识水平等等。
人力资源开发的对象与内容
 (三)思想道德素质
思想道德素质开发方面的内容,包括思想素质、品德素质、道德素质和政治素质等。
人力资源开发的对象与内容
 (四)职业技能素质
职业技能素质开发方面的内容,包括专门的生产知识、生产操作方法和工作技巧、职业规范与准则,包括就业前的职业能力开发与就业后的职业能力开发。
人力资源开发的对象与内容
 (五)潜能开发方面的素质
潜能开发方面的内容,包括潜意识分析与开发,如潜在动机分析与开发、潜在经验分析与开发、潜在知识分析与开发、潜在背景分析与开发、潜在欲望和需求的分析与开发等。
第二章 
人力资源开发的相关学科基础与理论
教育与人力资源开发的关系
对象客体相同,但侧重点不同
目的作用一致,但侧重点不同
内容相同,但侧重点不同
方法手段一致,但又不尽相同
教育学理论对人力资源开发的作用与启示
既要从当前企事业组织的实际出发,也要从员工实际出发
任何组织的管理和发展,总要求HRD以其现实性和超前性为根据并与之适应
要做好当前实际情况需求与将来发展需要的衔接工作,保持方向上的一致性,内容上的连续性。
人口学与人力资源开发
人力资源
制约人力资源数量的人口数量
制约人力资源质量的人口因素
社会学与人力资源开发
启示
注意人力资源管理活动中的开发,注重生活情境中的开发,注重工作现场的开发,注重集体工作中的开发。
社会文化的内化、群体对个性发展的影响以及社会角色的期望,都是HRD中非常重要的社会化方法与手段。
尽量引导角色扮演者,明确社会对他的角色期望。
文化学与人力资源开发
文化对HRD的影响是巨大的、无形的,它将某种组织的观念、价值与制度,以一种权威的形式,输入给每一个成员,对个人的影响存在着内在的影响机制。
心理学与人力资源开发
心理学是HRD工作者必须掌握的一门基础学科。
心理学对HRD有重要的启示作用。
第三章
人力资源开发的发展与趋势
人力资源开发的发展历程
一、原始社会简单的模仿和学习
二、古代的学徒制及早期的教育
三、早期的职业教育与企业学校
四、培训职业的发展
五、组织发展的演进
人力资源开发的新环境
一、全球化发展
二、信息技术革命
三、人力资本开发
人力资源开发新方向
一、职能性人力资源开发向战略性人力资源开发转变
二、单一型人力资源开发向复合型人力资源开发
三、重视显示人力资本的开发向重视隐性人力资本的开发转变
四、由阶段性开发向全程开发转变
五、由近距离人力资源开发向远距离人力资源开发转变
六、由无序人力资源开发向科学规范人力资源开发转变
人力资源开发新角色
一、成为企业的“战略促进者”
二、成为企业的的“终身学习顾问”
三、成为企业的“愿景共企者”
四、成为企业的“学习——创造型组织领导者”
五、成为企业的“企业文化传播者”
第四章
人力资源开发的基本点及其分析
人力资源基本点
人力资源率=人力资源总数/人口总数
个体人力资源的形成与发展的因素分析
一、天赋生理影响
二、家庭影响
三、学校因素影响
四、职业因素影响
五、社会因素影响
六、发展的人口因素影响
社会智力
利他能力
决策能力
社会适应力
自我肯定的能力
影响智力形成与发展的因素
一、价值观的影响
二、文化的影响
三、家庭因素影响
四、自然环境的影响
五、社会期望与评价的影响
第五章
职业资格及其分析
职业资格的作用
一、它为学校的专业教育提供了具体的培养目标
二、职业资格是科教兴国的纽带
三、职业资格为人力资源管理与开发提供了科学依据与工作目标
职业资格的特点
一、必要性
二、绝对性
三、客观性
四、可操作性
五、基本性
六、标志性
品德在职业资格结构中的功能
一、统领协调功能
二、驱动功能
三、核心作用
四、关键作用
企业人力资源中的品性需求分析
一、社会对企业职业经理人的品性素质要求
二、企业中层管理人员与一般员工的品性素质要求
体力健康素质的开发
一、体力形成的机制分析与保健
二、能量代谢率及其控制
三、疲劳形成及其控制
文化科技素质及其在职业资格中的作用
一、劳动生产率及其增长因素分析
二、劳动者的文化科技水平与劳动生产率
三、教育在开发文化科技素质与职业能力中的作用
四、文化科技素质的开发
第六章
人力资源开发的技术
人力资源开发需求分析的技术
一、目标水平确定的技术
1、最低标准
2、期望标准
二、现实水平确定的技术
三、两者比较的技术
四、人力资源开发需求分析的其他分类
组织开发需求分析
一、组织开发需求分析的内容要素
二、组织开发需求分析的技术
职务分析技术
一、建立全面的工作说明书
二、进行职责任务分析
三、确定完成职责任务所需的KSAO
四、确定HRD的具体需求
五、确定HRD需求系统的因素级别
人员分析技术类型
1、总结性分析
2、诊断性分析
3、网络分析法
4、能力行为分析法
5、其他技术
人力规划内容
1、晋升规划
2、补充规划
3、开发与培训规划
4、轮换规划
人力规划的方法
分析
1、人员使用情况分析
2、年龄结构分析
3、人力素质分析
预测
决策
人力规划的类型
一、人力需求量的规划
二、人力拥有量的规划
三、人力匹配规划
一般的教育培训技术
1、讲授法
2、面谈法
3、读书指导法
4、讨论法
5、远程网络教育
6、演示法
7、参观法
8、练习法
9、实验法
10、实习法
开发创造性与改进问题解决能力的教育培训技术
1、头脑风暴法
2、KJ法
3、ZK法
4、工作现场训练法
5、KT法
6、案例研究法
7、课题研究法
8、评价中心法
指导下属改进管理能力的教育培训技术
1、面谈咨询法
2、工作现场训练法
3、MPT法
4、JST法
品德培养法
1、说服教育法
2、榜样示范法
3、情感陶冶教育法
4、实际锻炼法
5、生活指导法
6、品德评价法
潜能开发技术
一、拓展训练
二、“魔鬼训练”
三、“第五层次”开发
课程设计的思想分析
一、泛智主义课程设计思想
二、自然主义的课程设计思想
三、兴趣主义的课程设计思想
四、功利主义课程设计思想
五、要素主义课程设计思想
六、结构主义课程设计思想
七、发展主义课程设计思想
八、目标主义课程设计思想
人力资源开发课程设计的策略
一、以知识能力建设为中心
二、以被开发者的发展为中心
三、以社会或组织需要为中心
人力资源开发课程设计的模式
一、泰勒目标模式
二、塔巴模式
三、惠勒模式
四、施瓦布的集体审议模式
五、斯滕豪斯的过程模式
评估的目的
1、评估 HRD的目的是否达到
2、评判 HRD成本与效益的比率
3、检查 HRD程序、优缺点与适用性
4、评估被开发者的受益程度
5、评估组织的受益程度
6、为将来改进 HRD提供资料与依据
评估的指标与内容
有效的HRP=适当人+适当的HRD方案+适当的时机+适当的环境与条件
                     +适当的保证措施
评估的技术
1、笔试
2、问卷调查
3、跟踪观察法
4、座谈会议法
5、面谈法
6、产值效益计算法
7、员工绩效考评法
第七章
人力资源开发的途径
人力资源开发全程模式
婚前生理基因选择与性行为教育开发→胎教开发 →学前教育开发  →
 学龄期教育开发  →职工教育开发  →退休职工教育开发
人力资源开发的素质结构模式
生理素质开发

心理素质开发

思想品德素质开发

职业能力开发
人力资源配置
人力资源配置问题,关系到劳动者如何与生产资料结合、如何利用生产资料以形成直接的社会生产力,涉及员工如何与岗位匹配以产生现实的经济效益问题。
人力资源配置
一、人岗关系型
二、移动配置型
三、流动配置型
1、安置
2、调整
3、辞退
自我学习
一、操作学习
二、积累学习
三、发现学习
四、结构学习
五、范例学习
六、试探学习
七、观察学习
八、联想学习
工作设计方法
激励型方法
机械型方法
生物型方法
知觉运动型方法
工作轮换的形式
1、管理类新员工的巡回轮换
2、培养”多面手”员工的轮换
3、培养经营管理骨干轮换
4、潜能开发性的轮换
5、其他形式的轮换
工作丰富化及其人力资源开发功效分析
1、客户关系的处理
2、自行安排工作计划
3、全程工作任务制
4、直接反馈
管理过程中的人力资源开发
一、人力规划
二、人员的招聘与选拔
三、人员配置
四、人员培训
五、人员激励
六、人员考评
七、人员报酬
组织管理中的其他人力资源开发形式
一、管理制度
二、领导者
三、组织文化
四、团队活动
组织结构形式
直线职能制
事业部制
矩阵结构制
团队活动制
变形制
虚拟公司制
网络制
第八章
新员工开发的方法
组织化的基本概念
一、组织角色
二、角色沟通
三、角色定向
四、组织规范
五、预期
费尔德曼的组织化模型
预期
冲突
行动
结果
效果
RJP程序模型相关开发机制
打预防针
自我选择
模仿作用
个人投入
工作预览的运用
一、RJP需求评估
二、运用RJP时机
三、选择 RJP的合适媒体
四、选择正确的 RJP内容
五、其他应该注意的问题
角色导向
一、主管的导向作用
二、同事的导向作用
三、人力资源开发人员的导向作用
四、新员工的导向作用
五、导向活动中存在的问题
六、导向中信息超载
七、导向活动的设计
八、导向活动的效果
第九章
老员工的开发方法
职业发展规划
职业发展规划指的是,规划者对每个员工职业选择的可能性、制约因素、发展方向、发展内容与发展结果,进行认真分析与计划的过程,包括组织规划与个人规划两种形式。
职业发展规划与管理人力资源开发中的作用
一、把个人发展需要与组织发展需要联系在一起,形成HRD的合力
二、在双赢中让员工个人适性发展
三、在满足中留住更多的人才
利文森的职业发展模式
成年早期(17---40岁)
成年中期(40---60岁)
成年晚期(60---死亡)
格林豪思的职业发展五阶段模型
第一阶段:工作准备
第二阶段:进入组织
第三阶段:职业早期
第四阶段:职业中期
第五阶段:职业晚期
现代四种职业发展模式及其特点
直线型
专家型
螺旋型
短暂型
职业发展规划方法
职业志向确立
任职人条件分析
职业发展机会的预测与评估
职业内容的选择
职业发展路线设计与比较
职业发展目标的锁定
具体措施与行动计划的制定
评估与反馈
职业发展管理的战略导向
1、以学习为导向的职业发展管理
2、以能力为导向的职业发展管理
3、以建立共同价值观为导向的职业发展管理
老员工开发的实践活动
一、自我评估
二、个人咨询
三、内部劳动市场信息交换和工作匹配制度
第十章
主管人员的开发
主管人员开发的内容
品性
能力
知识
主管人员开发需求分析方法
工作特征分析法
角色分析法
素质分析法
主管人员开发方法
一、预备职位经历
二、晋升开发
三、职务轮换开发
四、辅导
五、决策学习
六、评价中心技术
七、敏感性训练
国外的主管人员开发
一、组织外部的教育开发
二、组织内部的培训与开发
领导技能培训
1、费德勒的领导匹配培训
2、权变领导培训
3、领导者的相互开发
行为模仿培训
1、示范
2、记忆
3、模仿练习
4、反馈
5、转化运用
 

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